Организация, ориентированная на продукт, характеризуется культурой, которая понимает и организует работу на основе результатов, а не показателей, включая каденцию компании, вращающуюся вокруг оценки стратегии в соответствии с достижением результатов. В таких организациях люди получают вознаграждение за обучение и достижение целей. Руководство поощряет продуктовые команды к сближению с клиентами, а управление продуктом рассматривается как критически важная функция, способствующая развитию бизнеса.
«Мы полагаем, что iPhone станет чем-то большим, гораздо большим, чем сейчас. Вам действительно стоит подумать о том, как интегрировать технологию камеры в телефоны». Все девять человек с готовностью закивали головами, когда мы приводили свои доводы команде Kodak. Это был 2008 год, и в мире происходил большой сдвиг в цифровой фотографии. Многие из вас знают, что произошло дальше с компанией Kodak – это хорошо задокументированная история разрушения. Я присутствовала при этом и воочию наблюдала, что происходило, когда организация не планировала инновации.
Годом ранее меня выбрали для участия в инновационной команде Корнельского университета, которая в партнерстве с Kodak Research Laboratories создавала новый продукт, представляющий интерес для людей в возрасте от 20 лет. Kodak Research Laboratories отвечала за исследования прорывных инноваций в области визуализации. Наши бесстрашные лидеры экспериментировали с новым способом создания продуктов, при котором общение с клиентами и проверка проблем предшествовали любой деятельности. Компания Kodak была готова к этому вызову.
За несколько месяцев до старта проекта, 9 января 2007 года, Стив Джобс анонсировал первый iPhone. Несмотря на то что все сходили с ума от возможности пользоваться Интернетом в телефоне, компания Kodak была нацелена на Интернет и камеры на одном устройстве. Это была опасная комбинация для бизнеса, поскольку признаки уже указывали на срыв. Несколькими годами ранее цифровые фотоаппараты были еще в новинку. Их можно было носить с собой, чтобы запечатлеть любое собрание или махинацию. Однако с выходом iPhone мы начали оставлять громоздкие цифровые камеры дома и использовать телефоны в качестве фотоаппаратов. Это было удобнее, и телефоны могли сразу же загружать изображения на Facebook. Рынок цифровых и пленочных фотоаппаратов – основных направлений деятельности компании Kodak – сокращался.
Это была ситуация «инновации или смерть», и, как нам тогда не было известно, моя команда оказалась в ее центре. Наша задача состояла в том, чтобы найти пересечение между тем, что действительно нужно рынку, и тем, что может создать Kodak. Поскольку мы были изолированы от остальной части компании, в нашей лаборатории инноваций не было никаких препятствий, которые мешали бы нам мыслить масштабно. Мы могли полностью выполнять миссию, не беспокоясь о бюрократии или о том, что руководство отвергнет наши идеи. Но это также держало нас в неведении относительно других областей деятельности Kodak. Мы не знали, как наша работа вписывается в общую стратегию компании.
Мы ориентировались на людей в возрасте позднего подросткового и раннего двадцатилетнего возраста, потому что они с готовностью и быстрее осваивали новые технологии. Мгновенные сообщения и Facebook оставались лидерами, а люди студенческого возраста поглощали все это, как обед на День благодарения. Мы увидели возможность выхода, учитывая, что технологии были настолько новыми.
Термин «инновации, ориентированные на рынок» мы придумали для объяснения нашего процесса. В течение следующих нескольких месяцев мы опрашивали пользователей нужной нам возрастной группы, одновременно ища возможности для инноваций Kodak. Нас особенно интересовало, как целевой рынок балансирует между взаимодействием в реальной жизни и социальными возможностями новых технологий. Мы организовывали исследовательские группы и проводили беседы один на один, чтобы понять модели поведения, проблемы и потребности. Мы погрузились в их проблемы.
В ходе интервью быстро стали проявляться тенденции. Хотя наша целевая группа в целом была одержима идеей делиться информацией в Facebook, все большее беспокойство вызывал вопрос о том, кто может видеть эту информацию. Технологии быстро развивались, а последствия были еще не известны. Увидят ли работодатели мой пьяный субботний вечер, когда я упала на припаркованную машину? Никто не знал.
Другая потребность заключалась в средствах управления, которые позволили бы пользователям представить миру свое лучшее «я». «Я хочу отредактировать фотографии, прежде чем выкладывать их в сеть», – часто слышали мы. В настоящее время люди просят своих друзей, которые прекрасно владеют Photoshop, отредактировать все за них. Мы также слышали просьбы о качественных снимках: «Я хочу лучшую камеру на своем телефоне». Или: «Я бы хотел, чтобы она была такого же качества, как моя цифровая камера».
Между потребностью в контроле, возможностями редактирования фотографий и более совершенной технологией фотоаппарата мы чувствовали, что нашли идеальную комбинацию проблем, которые нужно решить для Kodak. Это было в их компетенции, и люди были готовы. Чувствуя уверенность в своих выводах, мы представили их руководству компании. «Вам действительно стоит подумать о том, как интегрировать технологию камеры в телефоны», – сказали мы им. Далее мы объяснили, что компании следует изучить возможность редактирования фотографий. У Kodak уже было программное обеспечение для настольных компьютеров, но мы предложили включить простое редактирование непосредственно в телефоны. Мы думали, что это взорвет умы людей. Добавьте к этому возможность мгновенного обмена фотографиями, и перед вами откроются огромные возможности. Люди могли бы отмечать геолокации, а также контролировать, кто мог их видеть.
Затем мы предложили Kodak развиваться одним из двух способов – создавать собственные телефоны и конкурировать с Apple и BlackBerry или просто предоставить технологию известным производителям телефонов. В тот день мы покинули Kodak с чувством, что надрали всем задницу. Мы рассказали о существующей возможности, а также об уровне срочности. Речь шла не только о помощи Kodak – мы действительно хотели получить продукт, который представили. Мы чувствовали потребность в нем так же сильно, как и люди, с кем мы проводили интервью.
Что ж, теперь наша идея превратилась в реальность. Вы можете быстро и легко редактировать фотографии, прежде чем поделиться ими в Сети. Камеры мобильных телефонов настолько высокотехнологичны, что никто больше не пользуется цифровыми камерами. Вы можете ставить геотеги на снимки, и у вас есть контроль над тем, кто какие посты видит. Однако не компания Kodak создала эти функции. Это были Instagram, Apple, Android и Facebook. Что же произошло после этой встречи?
Мы слышали о компании Kodak только один раз перед тем, как она подала заявление о банкротстве в 2012 году. Она сказала, что все еще ищет команду и бюджет для продолжения проекта. В то время я этого не знала, но это была модель, которую я буду наблюдать снова и снова в течение следующих десяти лет в разных компаниях.
