Netflix разработала продукт, призванный решить эту проблему. Если перевести это в формат истории пользователя, то получится следующее: «Как абонент, я хочу иметь возможность смотреть Netflix где угодно, с кем угодно и с комфортом». Это и есть продуктовая инициатива. Компания изучила множество возможных решений – разработку Roku, партнерство с Xbox и создание приложения для него, а в конечном итоге – подключение всех устройств к Интернету. Все эти решения, которые я называю опционами, были согласованы с продуктовой инициативой.
Варианты – это ваши ставки, как их называет Spotify. Они представляют собой возможные решения, которые команды будут исследовать для решения продуктовой инициативы. Иногда решение будет очевидным или простым для понимания, основанным на лучших практиках или предыдущей работе, но в других случаях вам придется экспериментировать, чтобы найти решение.
Продуктовые инициативы задают продуктовым командам направление для изучения вариантов. Они связывают цели компании с проблемой, которую мы можем решить для пользователей или клиентов. Менеджеры по продукту отвечают за то, чтобы инициативы и варианты соответствовали концепции существующего продукта или портфеля. Иногда вы можете даже создать новые продукты с целью решения пользовательских проблем. Концепция продукта и портфеля помогают вам укорениться в проблемах и решениях, которые вы хотите изучить.
Концепция продукта
За последние два года я встретилась более чем с десятком компаний, которые испытывали трудности с согласованием продуктовой концепции. Они создавали продукты в течение последнего десятилетия и достигли момента, когда уже не могли масштабироваться. У всех них одна и та же проблема: слишком много продуктов и отсутствие целостной концепции. Они создавали разовые продукты для удовлетворения индивидуальных запросов клиентов, но не смогли обратиться к более широкой аудитории. Или они создавали продукты, которые помогали им выйти на новые рынки, но не понимали, как эти новые продукты сочетаются с существующими предложениями. Многие из этих компаний до смешного успешны – они зарабатывают более миллиарда долларов в год. Однако они увязли в работе, имея слишком много людей, мало направлений и не имея целостного подхода, что затрудняет их дальнейший рост.
Хотя наличие стратегии обычно помогает компаниям выровнять и сфокусировать работу, она также выявляет более серьезную проблему: отсутствие общего видения продукта. Даже если наличие множества функций и способов предоставления ценности – это хорошо, нам все равно нужно что-то, что свяжет все воедино на самом верху.
Концепция продукта объясняет, зачем вы что-то создаете, а также в чем заключается ценностное предложение для клиента. Amazon делает это особенно хорошо. Они создают для каждой продуктовой концепции документы, которые они называют пресс-релизами. В этих коротких (обычно на одну-две страницы) заметках описывается проблема, с которой сталкивается пользователь, и какое решение можно применить.
Концепция продукта возникает в результате экспериментов по решению пользовательских проблем. После того как вы убедитесь, что решение правильное, вы можете развить его в масштабируемый, поддерживаемый продукт. Тем не менее нужно быть осторожным, чтобы не сделать концепцию слишком конкретной. Она не может описывать каждую маленькую функцию, а должна включать больше основных возможностей, предоставляемых пользователю. Если вы будете слишком подробно описывать функции, вы только помешаете развитию продукта.
Marquetly формулировала концепцию своих продуктов. Платформой пользовались уже многие студенты, и она начинала обретать форму. Направление утвердилось, однако компании нужно было собрать все, что она делает, в единое целое. Джен дала упражнение, которое помогло решить эту проблему:
«Мы помогаем маркетологам повышать квалификацию, позволяя им понять текущие компетенции, искать наиболее подходящие курсы для перехода на следующий уровень, а затем изучать необходимые навыки в наиболее увлекательной и легко усваиваемой форме у преподавателей мирового класса в сфере маркетинга».
Это простое утверждение описывает проблему, которую пытается решить пользователь, и возможности, которые он получает для ее решения. В нем нет конкретных деталей о функциях, а больше внимания уделяется качествам, которые важны для пользователя: простота использования, актуальность и вовлеченность. Вы можете начать рисовать картину того, как этот продукт работает, вместе с необходимыми и составными частями. Сначала, опираясь на некую оценку (что-то, что подсказывает пользователю, какие курсы следует пройти), он выбирает курс. За выбором следуют занятия. Далее пользователь должен понять, улучшились ли его навыки. Это хорошая отправная точка, которая помогает компании организовать команды и понять масштаб.
Вице-президент по продукту обычно является тем, кто владеет концепцией, но он может быть не первым, кто ее сформулировал. Как я уже говорила, продукты появляются в результате исследований, поэтому за определение того, как выглядит продукт, отвечает меньшая команда. Как только продукт становится более надежным, вы создаете вокруг него команду. Вице-президент по продукту должен убедиться, что все согласны с целостной концепцией.
В компаниях с одним продуктом продуктовые инициативы описывают основные проблемы пользователей, которые компания ставит во главу угла. Они должны быть согласованы как с продуктовой инициативой, так и со стратегическими целями. Вице-президент работает с нижестоящими менеджерами, чтобы определить, какие именно проблемы необходимо решить для достижения обеих целей. Иногда одна из проблем, которую необходимо решить, не имеет прямого отношения к концепции продукта. В этом случае компания принимает решение о внедрении нового продукта и создании продуктового портфеля.
Продуктовый портфель
Компании, имеющие более одного продукта, часто объединяют свои продукты в так называемый продуктовый портфель. Очень крупные компании имеют несколько портфелей, объединенных по типу ценности, которую они предоставляют клиентам. Например, у Adobe в качестве продуктового портфеля есть Adobe Creative Cloud, который состоит из приложений Photoshop, Illustrator, InDesign и других. У компании также есть другой продуктовый портфель для приложений нового поколения, состоящий из новых творческих инструментов, например, для быстрого создания прототипов.
Главный директор по продукту (CPO) отвечает за определение направления и надзор за портфелем продуктов. Наличие философии того, как ваши продукты или услуги помогают компании достичь этой цели в ближайшей или долгосрочной перспективе, имеет ключевое значение. Чтобы добиться этого, CPO отвечает на следующие вопросы:
• Все ли наши продукты работают как единая система и обеспечивают ценность для клиентов?
• Какую уникальную ценность предлагает каждая из продуктовых линеек? Что делает эту систему привлекательной?
• Какие общие ценности и принципы мы должны учитывать при принятии решений по новым продуктам?
• Что мы должны прекратить делать или создавать, потому что это не соответствует нашей концепции?
