Начните с «почему»
Теперь давайте поговорим о том, что помогло Меган и ее команде добиться успеха. Она начала с вопроса «почему?».
• Почему мы переходим на цифровое обслуживание в сфере ипотеки?
• Зачем вообще делать этот проект?
• Каков желаемый результат?
• Как выглядит успех?
• Что произойдет, если мы перейдем на цифровое обслуживание, но никто не будет брать кредит?
• Как мы можем снизить этот риск?
Слишком часто менеджеры по продукту погружаются в создание решений, не продумав сопутствующие риски. Каждый из вышеупомянутых вопросов представляет для Меган риск, который потенциально может погубить ее проект. Здесь назревает вопрос: почему мы так поступаем? Во многих розничных банках и других организациях менеджерам по продукту не дают возможности задать вопрос «почему». Они получают функции и решения от заинтересованных сторон или менеджеров. Иногда эти функции определяются и утверждаются во время ежегодного периода бюджетирования. В других случаях их рассматривают как работу менеджера – диктовать решения, которые необходимо создать. Поступая таким образом, вы создаете риск неудачи, связанный с предвзятостью этих решений, организационной или личной. Единственный способ борьбы с этой предвзятостью – учиться у пользователей и экспериментировать.
Во многих случаях, когда организации предлагают решения, они не устанавливают метрики успеха и цели. Проект Меган мог бы пойти совсем по-другому, если бы это было так, и если бы ей просто сказали: «Сделайте процесс подачи заявки цифровым, чтобы никому не пришлось лично обращаться в банк». А что, если бы она обнаружила, что ее клиенты не хотят подавать заявки онлайн и им удобнее делать это в офисе? Что, если бы цифровизация процесса привела к резкому снижению процента оформления заявок? Как она могла принять решение и исправить ситуацию, если у нее не было для этого никакого пространства?
Самая большая проблема, которую я слышу от руководителей, приходя в их организации, заключается в том, что продакт-менеджеры не хотят делать шаг вперед и «владеть продуктом». Однако это обоюдоострый меч. Во многих случаях менеджер может сделать больше. Например, он может поставить под сомнение определенные решения. Работа, необходимая для сбора данных и доказательства эффективности решения, требует времени. И вот именно здесь люди обычно путаются между тем, что в Agile называется владельцем продукта и менеджером по продукту.
Если посмотреть на роль владельца продукта в большинстве литературы по Scrum (методология управления проектами), то в обязанности этой должности входит следующее:
• Определение бэклогов и создание действенных пользовательских историй для команд разработчиков.
• Выявление и расставление приоритетов работы в бэклоге.
• Приемка завершенных пользовательских историй и проверка работы на соответствие критериям.
Именно этим функциям уделяется особое внимание. Им обучают на коротких тренингах в течение одного-двух дней. Хотя Scrum содержит много информации о процессах, которые необходимо выполнять в качестве владельца продукта, он оставляет много вопросов без ответа, а эти вопросы как раз важны для создания успешных продуктов:
• Как мы определяем ценность?
• Как мы измеряем успех продуктов на рынке?
• Как убедиться, что мы создаем нужный продукт?
• Как устанавливать цену и упаковывать продукт?
• Как вывести продукт на рынок?
• Что имеет смысл создавать, а не покупать?
• Как выйти на новые рынки, используя стороннее программное обеспечение?
Владение продуктом – это лишь часть продакт-менеджмента. Хорошего менеджера по продукту учат тому, как расставлять приоритеты в работе в соответствии с четкими, ориентированными на результат целями, определять и выявлять реальную ценность для клиентов и бизнеса, а также выяснять, какие процессы необходимы для снижения неопределенности в отношении успеха продукта на рынке.
Без такого опыта человек может эффективно выполнять роль владельца продукта, но он никогда не сможет быть уверенным в том, что он создает правильную вещь. Другими словами, владелец продукта – это роль, которую вы играете в команде Scrum. Менеджер продукта – это карьера.
Если вы уберете Scrum-команду и Scrum как процесс, вы все равно останетесь менеджером продукта. Управление продуктом и Scrum могут хорошо работать вместе, однако управление продуктом не зависит от Scrum. Эта роль должна существовать с любой структурой или процессом, и компании должны понимать это, чтобы настроить своих сотрудников на успех.
Большинство организаций не дают своим сотрудникам времени ни на разработку концепции, ни на исследовательскую работу. Они предпочитают возлагать на них ответственность за постоянный поток результатов и оценивать успех по количеству накопившихся дел и написанию историй.
Меган добилась успеха в немалой степени потому, что ее руководитель и организация настроили ее на успех. Они вместе работали над определением цели, а ее начальник предоставил ей пространство для достижения цели. Более того, команда тоже ее поддержала. Но что самое важное, у нее было самое главное преимущество: ей разрешили общаться с пользователями.
Поговорив с людьми, которые не закончили подачу заявки на ипотеку, она узнала о проблеме проверки документов. Именно тогда она смогла сказать: «Ага! Если я найду эффективный способ проверки документов, тогда люди будут завершать оформление ипотеки». Она нашла проблему, которую нужно решить, вместо того чтобы гадать, что должно произойти, а затем бросать все свои силы на решение проблемы, которые могут существовать, а могут и не существовать.
Меган работала в команде, пытаясь выяснить, как решить задачу. Она привлекала разработчиков, дизайнеров, заинтересованных лиц и всех остальных, кто был необходим для успешного выполнения проекта. Она привлекала людей, когда они были ей нужны. Она не принимала приказы о создании функций без предварительного диагностирования проблемы. Вместо этого она опиралась на заинтересованных лиц из ипотечного бизнеса, которые давали ей информацию и рекомендации, пока она разрабатывала правильное решение. Она сосредоточилась на пользователях и на том, что им нужно, а не на желаниях внутренних команд. А после успешного эксперимента она смогла сплотить компанию вокруг новой концепции.
Менеджеры по продукту играют несколько ключевых ролей, но одна из самых важных – это способность объединить бизнес-цели с целями клиентов для достижения ценности. Хорошие менеджеры способны понять, как достичь целей бизнеса, создавая или оптимизируя продукты, и все это с учетом решения реальных проблем клиентов. Это очень важный набор навыков.
Слишком часто компании даже не знают, в чем состоит работа продакт-менеджеров. Они не понимают их значимости в компании. Я нередко слышу, что руководители не хотят нанимать продакт-менеджеров, потому что не понимают, зачем они нужны. «Всем занимается генеральный директор, – вот что они говорят. – У нас не такая большая организация – несколько сотен человек. Команда справится». Отговорки только накапливаются, и в итоге организации не удается сохранить долгосрочную ценность для пользователей. Они быстро разваливаются или, в случае с крупными компаниями, медленно угасают. Если вы хотите выбраться из ловушки и начать фокусироваться на правильных решениях и продуктах, которые нужны и востребованы клиентами, вы должны внедрить в свою компанию управление продуктом.
