В обзоре банков 2006 года журнал The Economist сообщал об их тенденции к дальнейшему росту и ее последствиях, выражающихся в спадах эффективности:
Менеджменту будет все труднее и труднее сводить воедино все происходящее в банке, а это открывает путь к дублированию расходов, пренебрежению скрытыми рисками и проблемам с внутренним контролем.
Другими словами, в то время как руководство полагает, что все риски, присущие банковскому делу, находятся под контролем, где-то в недрах финансовой империи могут осуществляться транзакции, подвергающие банк рискам, о которых топ-менеджмент компании даже не подозревает. Никто из руководства нью-йоркской штаб-квартиры какого-нибудь международного банка не знает, что какой-то служащий в сингапурском филиале совершает операции, ведущие как к финансовым рискам, так и к рискам уголовного преследования. Эта проблема характерна не только для банковской сферы и не только для США. Как сказал один профессор Лондонской школы бизнеса, некоторые организации «достигли такого масштаба и сложности, что ошибки в управлении рисками стали почти неизбежны, а другие сделались таким бюрократическими и тяжеловесными, что практически потеряли способность реагировать на меняющиеся требования рынка». В результате соперники помельче реагируют гораздо быстрее, поскольку людям, принимающим решения, не приходится проходить через множество уровней бюрократии, чтобы согласовать свои действия.
Когда крупнейшим автопроизводителем в мире была General Motors, стоимость выпуска каждого ее автомобиля на сотни долларов превосходила аналогичный показатель у Ford, Chrysler и японских компаний. Проблемы, связанные с размером, могут повлиять и на качество, и на цену. Например, исследования больниц показывают, что небольшие специализированные больницы обычно безопаснее для пациентов, чем крупные медицинские учреждения, где лечат широкий спектр заболеваний.
Экономия на масштабе и отрицательный эффект масштаба могут существовать одновременно в одном и том же бизнесе при различных объемах производства. Иначе говоря, некоторые вещи компания могла бы делать лучше, если бы была больше, а другие вещи она делала бы лучше, если бы была меньше. Как объяснил один индийский предприниматель, «то, что маленькие компании теряют в финансовой мощи, они возмещают в гибкости, отсутствии бюрократии и скорости принятия решений». Люди, отвечающие за операции компании в Калькутте, могут решить, что нужно для улучшения бизнеса в этом городе, но если им приходится убеждать в этом еще и руководство компании в Нью-Дели, то их решения реализуются не с той скоростью, а возможно, и не в полной мере, поскольку иногда в Нью-Дели недостаточно хорошо понимают ситуацию в Калькутте, чтобы одобрить важное для ее жителей решение.
В итоге с увеличением размера компании минусы начинают перевешивать плюсы, так что не стоит расширяться дальше какой-то определенной границы. Вот почему отрасли обычно состоят из нескольких компаний, а не из одной гигантской сверхэффективной монополии.
В Советском Союзе, где экономия на масштабе доминировала, а отрицательные его эффекты игнорировались, промышленные и сельскохозяйственные предприятия были крупнейшими в мире. Например, средняя советская ферма была вдесятеро больше средней американской, и на ней работало в десять раз больше людей. Однако советские фермы были заведомо неэффективны. Среди причин неэффективности советские экономисты называли «недостаточную координацию». Общую проблему иллюстрирует один пример:
Армады тракторов рассредоточились на огромных полях перед началом вспашки. Выполнение плана определялось по количеству обработанных гектаров, поэтому трактористам было выгоднее как можно скорее охватить максимальную площадь. У края поля они делали глубокие борозды. Однако по мере продвижения в глубь поля трактористы начинали поднимать лемеха плугов — трактор двигался быстрее, а борозды становились все мельче и мельче. Первые борозды были от девяти до десяти дюймов
[47] глубиной; подальше от дороги — от пяти до шести дюймов, а в самом центре поля (где трактористы были уверены, что никто не станет проверять) — всего пару дюймов глубиной. Обычно никто не замечал, насколько мелкая вспашка в середине поля, пока это не становилось очевидно по низкому урожаю.
Опять же, такое контрпродуктивное поведение с точки зрения экономики вовсе не было чем-то иррациональным с точки зрения трактористов. Естественно, они понимали, что на краю поля их работу проконтролировать проще, чем в центре, потому корректировали качество работы так, чтобы максимизировать собственную заработную плату, основанную на количестве вспаханной земли. Если неглубоко пахать в местах, недоступных для контроля начальства, то можно двигаться быстрее и покрывать за данное время большую площадь, пусть даже за счет снижения эффективности.
Такое поведение совершенно неприемлемо для фермера, который пашет собственный участок при рыночной экономике, поскольку его работу контролируют не внешние наблюдатели, а стимул получить прибыль.
Момент, с которого недостатки крупного размера начинают перевешивать его преимущества, варьируется в зависимости от отрасли. Именно поэтому, например, рестораны меньше сталелитейных заводов. Хорошо работающий ресторан обычно требует присутствия владельца, у которого достаточно причин для постоянного мониторинга множества вещей, необходимых для успешной работы в сфере, где проблемы не редкость. Блюда не только должны быть приготовлены в соответствии со вкусами клиентов, но и официанты должны выполнять свои обязанности так, чтобы посетителям хотелось снова сюда вернуться, а обстановка должна быть уютной и удовлетворять пожелания конкретных клиентов, которые пришли в этот ресторан.
Это не та категория проблем, которая решается раз и навсегда. Нужно постоянно контролировать поставщиков, чтобы они отправляли мясо, рыбу и прочие продукты нужного качества. Нужно проверять поваров, чтобы они придерживались стандартов и обновляли меню, когда новые блюда и напитки становятся популярными, а старые заказывают реже. Обычная текучесть кадров также требует от владельца умения выбирать, обучать и контролировать новичков. Кроме того, на бизнес ресторана влияет обстановка в районе, где он расположен. Если владелец хочет, чтобы бизнес не только выжил, но и приносил прибыль, он должен учитывать все эти и другие факторы, постоянно приспосабливаясь к меняющейся ситуации.
Все эти детали, требующие непосредственного личного опыта и контроля со стороны человека, находящегося на месте событий, а также стимулы, выходящие за рамки фиксированной зарплаты, ограничивают размер ресторана по сравнению с металлургическим комбинатом, автомобильным заводом или горнодобывающей компанией. Даже в общенациональной сети отдельными ресторанами часто управляют владельцы по франшизе, полученной от какой-то национальной организации, которая предоставляет такие услуги, как реклама, общие рекомендации и стандарты, но оставляет решение возникающих проблем на усмотрение местных владельцев. Пионером в области ресторанного франчайзинга в 1930-е годы был Говард Джонсон: он предоставлял половину капитала, а местный управляющий добавлял вторую половину. В результате у франчайзи появлялась личная заинтересованность в рентабельности ресторана, а не просто в стабильной заработной плате.
