Банан с коричневыми точками казался ему гнилым и напоминал о прогнившей пище в Освенциме, но понять это могли лишь самые близкие люди. Другие свидетели его гневных тирад просто считали его психически неуравновешенным.
Состояние, известное как посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР), не входило в «Руководство по диагностике и статистическому учету психических расстройств» Американской ассоциации психиатров до 1980 года, но и после этого поведение людей, переживших Холокост, не давало возможности для эффективной постановки диагноза. Говорить Зигги о том, что у него, возможно, наблюдается психическое расстройство, было бессмысленно: в его глазах все психиатры были просто жуликами. По его мнению, люди были психически здоровы или больны лишь на основании его собственных диагнозов. Например, если посетитель его офиса дергался, заикался или переминался с ноги на ногу, этого было достаточно, чтобы Зигги счел такого человека психически больным. Der Мensch ist leider nicht normal, «к сожалению, этот человек ненормален», – шептал он по-немецки Айвену или Шерри, после чего вставал и, глядя на часы, объявлял посетителю: «Нам нужно уходить. У меня только что спустило колесо в машине, его надо заменить. Удачи вам во всех начинаниях. Спасибо, что пришли». И выбегал из кабинета.
Зигги не требовался психиатр, чтобы решить, кто тут полоумный. Сам же он, разумеется, считал себя психически здоровым и сильным – человеком, который не стал прыгать на колючую проволоку под напряжением, чтобы покончить с собой. Странности его поведения были привилегией человека, которого не удалось уничтожить даже эсэсовцам. «Каждый день, пока я жив, – часто говорил он, – это еще один день, в который Гитлер не смог меня убить».
А если уж его не убил Гитлер, то какие шансы могли быть у Федеральной резервной системы?
16
«Шмуки» из правительства
В журнале New Jersey Business писали: «Вильциг – единственная в мире жертва Холокоста, возглавившая и крупный банк Нью-Джерси, и нефтяную компанию, торгуемую на Нью-Йоркской фондовой бирже»
[79]. По всем разумным оценкам, он принимал активное участие в росте американской экономики, но в ФРС так не думали. Там его считали ренегатом, которого следует вывести на чистую воду.
И наоборот, Зигги считал представителей регулирующих органов «шмуками» из правительства, которые даже не представляют, о чем они говорят. Они могли сколько угодно настаивать на том, чтобы он отказался от одной из компаний, которым принес успех, но он не собирался этого делать. По крайней мере – без борьбы.
«В Зигги глубоко укоренилась ненависть к властям, – отмечал бывший директор банка Дон Бреннер, – что, несомненно, объяснялось его лагерным опытом. Он не терпел, когда кто-нибудь командовал ему, что делать. Эта неприязнь была глубокой и очевидной для всех».
Мысль о том, что американское правительство может разрушить его успех в бизнесе, пришла Зигги в голову во время одного из его еженедельных визитов в филиалы банка в декабре 1974 года. От поездок в холодную погоду у него разыгрался артрит в руках, последствие давнего изнуряющего труда и лагерных морозов. Тем не менее он всегда с нетерпением ждал этих выездов в филиалы; ему нравилось видеть изумление на лицах клиентов, когда он представлялся: «Как поживаете? Я президент банка»; а затем он вручал подарки в коробочках в форме сердечек, отражавших девиз TCNJ – «Банк с сердцем»: хрустальные блюдечки для конфет, деревянные шкатулочки для ювелирных изделий, а для детей – леденцы и шоколадки в форме сердца.
Компания Зигги стала одним из крупнейших банков в штате Нью-Джерси крайне старомодным способом – посредством внутреннего роста: по одному клиенту за раз, по одному филиалу за раз. Зигги не нравилось то, как вели себя банки-конкуренты, расширявшиеся посредством слияний и поглощений, как если бы купить результаты чьего-то упорного труда было тем же самым, что проделать ту же работу самостоятельно. А как же личные отношения с клиентами – где место для них при таком безличном подходе? А без личных отношений с банкиром что остановит крупных клиентов от вывода денег при первой возможности? Если вкладчики не будут знать никого в собственном банке и не смогут обратиться к конкретному человеку в случае кризиса, то какой смысл им проявлять лояльность? При любом удобном случае они перейдут в другой банк, а для Зигги потеря даже одного крупного вкладчика означала катастрофу. Он любил говаривать: «Лучшее в новом бизнесе – это сохранение старого». Привлечение новых клиентов было необходимо для роста банка, но гораздо важнее было не терять существующих.
«Потеряв прежних лояльных клиентов, – объяснял он сотрудникам банка, – вы не сможете это компенсировать. Если от вас уйдет клиент на тридцать миллионов долларов, вам придется взамен найти тридцать клиентов на миллион долларов каждый».
Зигги полностью посвящал себя обеспечению лояльности клиентов: он ездил туда и сюда, пожимал руки, вручал подарки, слушал жалобы клиентов и предлагал решения их проблем.
Однако все эти действия ни в коей мере не умиротворяли Федеральную резервную систему, и регулятор не соглашался разрешить Зигги оставить обе компании. Зигги предстояло как следует напрячь извилины его незаурядного мозга, чтобы решить проблему. Результатом этого стало решение еще более дикое, чем даже все его предыдущие ходы.
Он подаст в суд на Федеральную резервную систему.
Остановился ли он хотя бы осмыслить то, что пришло ему в голову? Вероятней всего, никакого осмысления и не требовалось. Там, где другие шли, он бежал, и иногда идеи приходили к нему так быстро, что сложно было понять, какое полушарие мозга сейчас работает, почему и как именно оно это делает. Импульсивное решение подать в суд на Федеральную резервную систему – центральную банковскую систему Соединенных Штатов, члены совета директоров которой назначались президентом и утверждались Конгрессом для надзора за финансами самой могущественной нации в мире, – было иррациональным, безумным, но при этом очень характерным для Зигги шагом. Сотрудники ФРС осмелились сказать ему в лицо, что для интересов американского народа необходимо, чтобы он избавился от одной из двух своих компаний, что одновременный контроль за нефтяной корпорацией и коммерческим банком вызывает конфликт интересов и представляет риск для общества. Зигги никак не мог с этим согласиться и, подавая в суд на ФРС, наживал себе могущественного врага.
Новый председатель Совета управляющих Федеральной резервной системы «Большой Пол» Волкер (его рост составлял 204 см) родился в 1927 году в семье германских эмигрантов. Он вырос в Нью-Джерси, в двадцать два года с отличием окончил Принстонский университет, через два года получил степень магистра политэкономии в Гарварде и в двадцать пять лет стал работать в Федеральном резервном банке Нью-Йорка. В 1957 году его переманил банк Chase Manhattan. Через пять лет Министерство финансов пригласило его на должность директора финансово-аналитического отделения. С 1969 по 1974 год Волкер был заместителем министра финансов по валютным вопросам, а затем с 1975 по 1979 год – президентом Федерального резервного банка Нью-Йорка.
