Суть его работы достаточно проста. На операции обрабатывалось 2 типа заготовок. По расчётам, максимальный запас перед операцией составлял 8 тар с заготовками. Больше просто не влезало и уж точно не надо было для стабильного производства. То есть каждого типа заготовок максимальное количество должно было быть не более 4-х тар. На стенде соответственно в два столбца висели 8 кармашков с карточками. Как вы видите, кармашки выполнены тремя цветами: зелёные, жёлтые и красные. Дальше всё просто. По мере обработки деталей, оперативно убирал со стенда карточки (начиная снизу) и складывал их в кармашки справа. Это означало, что часть тар с заготовками расходуется. При достижении жёлтого кармашка, водитель погрузчика должен был пополнить запас: привезти 3 тары соответствующей заготовки. Если этого не происходило само собой, то по достижении красного кармашка, оператор бил тревогу и уже мастер решал проблему с поставкой. После пополнения запасов, водитель погрузчика размещал карточки на место.
Таким образом, это не совсем стенд канбан, а скорее стенд, сигнализирующий об уровне запасов и встраивающий элемент вытягивания в процесс их пополнения. Он регулирует наличие строго определённого, но всегда достаточного для бесперебойной работы количества запасов. Подобные системы актуальны при работе в нестабильных системах. Так, например, имея график поставок и остановки оборудования (по причине поломок, из-за брака и прочего), можно завалиться горой запасов, или упустить момент и получить простой оборудования. Встроенные с помощью визуализации элементы вытягивания предотвращают подобные проблемы.
На следующем рисунке изображён рабочий макет доски канбан. Макет – потому, что доска на данной фотографии находилась на стадии запуска. Однако, а уже выполняла ряд важных функций.
В данном примере, доска находилась на складе, откуда по системе канбан поставлялся ряд заготовок (не все, а только несколько самых ходовых видов). Доска имеет множество ячеек, в которых располагаются Т-образные канбан-карточки. Т-образная форма помогает карточке хорошо держаться в ячейке и быть видимой всем. Карточки путешествуют вместе с заготовками в тарах.
Определённый уровень запаса обозначен белыми линиями по каждому виду заготовки. При достижении этого уровня, склад их до заказывает. Общий остаток заготовок виден ан доске и понятен всем. По мере необходимости (по мере расходования), водитель погрузчика забирает карточки с доски и увозит их с партией заготовок в производство, использованные карточки возвращает в кармашек рядом с доской. Таким образом осуществляется вытягивание со склада, в производстве отсутствуют лишние запасы, а склад пополняет ровно столько, сколько нужно.
Примеры из SFM
К сожалению, приведённых в настоящем разделе примеров, а также информации из статьи, не хватит для того, чтобы изучить столь обширный и сложный с точки зрения множества составляющих, метод. Однако, надеюсь, приведённые примеры позволят сформировать представление о нём.
Первый пример – визуализированный стандартный рабочий распорядок (Cadence).
Сама разработка качественного стандартного рабочего распорядка предполагает глубокую аналитику процессов управления и оптимизацию совещаний и времени работы руководителей. Стандартный рабочий распорядок является стандартом, отражающем улучшенную ситуацию. Он закрепляет проделанные улучшения.
Распорядок содержит определённые постоянно повторяющиеся работы и синхронизирует их между руководителями разного уровня. Например, в определённое время проводится совещание на информационном центре, в определённые дни там же проводятся тематические совещания (безопасность, качество и т.д.). Визуализация стандартного рабочего распорядка позволяет всем иметь представление о работе в едином ритме. Руководители знают в какое время и по каким темам они должны готовиться и подходить с вопросами и предложениями. Такая работа позволяет избежать траты времени на авральных и неэффективных совещаниях.
Преимуществ данного документа гораздо больше, однако большинство и них являются комплексными преимуществами от применения SFM, т.к. стандартный рабочий распорядок – это всего лишь небольшая часть работ по выстраиванию правления из места создания ценности.
Следующий пример – организация информационного центра. Подобные информационные центры широко распространены практически во всех современных иностранных компаниях. Общее содержание хорошего информационного центра включает в себя наборы ключевых показателей эффективности процессов по направлениям безопасность, качество, исполнение заказа, затраты, персонал, корпоративная культура. В зависимости от специфики процессов организации, могут быть и другие направления. На ряду с ключевыми показателями, визуализируются проблемы и меры по их решению.
Информационный центр – это рабочее место руководителя. В соответствии с принципами SFM, рабочее место – это не кабинет, как мы привыкли думать. Ежедневно на информационном центре проводятся короткие совещания, на которых расставляются приоритеты в проблемах и принимаются решения.
Форма представления данных может быть совершенно различная, главное, чтобы она соответствовала правилам, приведённым в настоящей книге. Информация на информационном центре обеспечивает быстрое выявление отклонений. Если посмотреть на ключевые показатели, то при достижении значений, хуже норматива, это сразу бросается в глаза. Норматив, как правило, обозначен линией, а отклонения закрашиваются красным (отклонение в худшую сторону) или зелёным (отклонение в лучшую сторону) цветом. Каждый руководитель работает с определённым набором показателей и видит отклонения достаточно быстро, чтобы принять решение и поправить ситуацию.
Проблемы также фиксируются в письменном виде в соответствующие формы на информационном центре. Одно из преимуществ системы с точки зрения представления информации заключается в том, что все видят взаимосвязь отклонений и проблем. Другими словами, сформулированная и записанная проблема должна обязательно влиять на отклонение того или иного показателя от норматива, т.е. решив проблему с большой вероятностью отклонение в значении ключевого показателя должно исчезнуть. Таким образом, вряд ли кто-то будет писать удобную, простую, или не обдуманную проблему. Это приучает людей к культуре прозрачности, приучает не скрывать, а наоборот – выносить и показывать проблемы, решая их лицом к лицу.
