2. Приветствуйте новые идеи, но просите посвящать в них только вас, а не всю команду. «Искры» негативно воздействуют на отношение других сотрудников к работе тем, что их предложения сбивают с мысли других. Дайте выход потоку их идей и сведите их отвлекающий аспект на нет, выступив в роли фильтра.
3. Откровенно поговорите с «искрами» о том, когда и где они могут давать волю своей творческой энергии. Не бойтесь попросить их убавить пыл в определенных проектах — тех, в которых этап генерации идей уже позади, — и направьте его в другие области, где он будет полезен. Но убедитесь в том, что они понимают, сколь велика ценность их страсти и идей в нужное время в нужном месте. Вы не хотите, чтобы «искры» работали спустя рукава, но не можете позволить им раз за разом возвращать команду на стадию неопределенности.
«Скорпион». Со «скорпионами» иметь дело немного проще хотя бы потому, что они воздействуют на команду более очевидно и непосредственно. Ничто не подавляет энергию команды больше, чем негативные отклики на любую идею.
1. Объявите о своих ожиданиях в начале каждого совещания, уточните, что вы сейчас обсуждаете возможности, а не практические нюансы. Время для критики придет позже, сейчас же приветствуется только обмен идеями.
2. Попросите «скорпионов» первыми поделиться своими идеями: это позволит им почувствовать причастность к общему делу. Так вы заставляете их не просто критиковать все идеи без разбора, а внести свой вклад в обсуждение, показав тем самым свою уязвимость.
3. Если «скорпионы» во время совещания будут активнее гнуть свою линию, чем вам бы хотелось, но оставаться в рамках разумного, отзовите их после мероприятия в сторонку и наедине еще раз повторите, каковы ваши ожидания от разных этапов совещания. Скажите, что цените их критический подход и осознаете, насколько он важен для общего успеха, но хотели бы, чтобы они воздержались от замечаний, пока вы не дадите им слово. Опять-таки, вы не хотите вызвать у них стеснение. Вы всего лишь стремитесь к тому, чтобы они использовали свои сверхсилы во благо, а не во зло.
Предсказывайте поведение команды, подхлестывайте ее вдохновение и выталкивайте из зоны комфорта. Затем убедитесь, что вы четко формулируете свои задачи, и не допускайте неоднозначности в определении нужных и ненужных идей. Пройдут месяцы, и вы заметите, как рождаемые вашей командой новые идеи станут и качественнее, и многочисленнее. Кто знает, может быть, вы вновь полюбите мозговой штурм.
Практические рекомендации
Команда не сможет выдавать блестящие результаты без замечательных идей. Ваша задача — обеспечивать творческую искру, которая ей необходима, и создавать рабочую среду, где будут рождаться идеи. Вот несколько вопросов и упражнений, которые вы можете включить в свою методику работы с командой, чтобы не оставить ее без источников вдохновения.
Действия
• Создайте список или библиотеку вдохновляющих материалов для вашей команды. Попросите подчиненных приносить либо рекомендовать книги или другие информационные ресурсы, с которыми, на их взгляд, должен познакомиться каждый член команды.
• Запланируйте «нырок» за вдохновением, чтобы команда почувствовала себя в непривычных условиях. Выберите одну из текущих задач и используйте необычные условия как контекст для придумывания оригинальных решений.
Диалоги
Поговорите с ключевыми сотрудниками на следующие темы.
• Вы обычно предпочитаете вынашивать идеи в одиночестве или в группе? Почему?
• Насколько вдохновляет вас сейчас ваша работа?
• Что запоминающееся вы недавно прочли или увидели и как эта информация повлияла на ваше восприятие рабочих задач?
• Какая идея недавно вызвала у вас неподдельный восторг и почему?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Отправьте электронное письмо всем членам команды с важным вдохновляющим материалом и объясните, зачем вы это сделали. Вы должны быть уверены, что такая информация приоткроет подчиненным новые аспекты текущих задач или подскажет идеи для решения актуальных проблем.
Ежемесячные. Подумайте, какие материалы можно добавить в библиотеку, чтобы подпитывать вдохновение команды. Вы смотрели или читали в последнее время что-нибудь, что хотели бы показать команде?
Ежеквартальные. Запланируйте для команды «нырок» за вдохновением, посвященный крупному проекту. Выберите долгосрочный проект (недельный не подойдет) и запланируйте выездное мероприятие. Убедитесь, что вы начинаете сессию, предварительно сформулировав проблему, и место, где она будет проходить, подарит вдохновение для ее решения. (Пожалуйста, никаких кофеен или торговых центров. Ваши люди должны на время забыть о рутине.)
Глава 11. Бои по правилам. Как управлять конфликтами
Ничто так не раздражает, как два человека, которые спокойно продолжают разговор, пока вы всеми силами стараетесь их перебить.
Марк Твен
Принцип: чтобы достичь стабильности в коллективе, необходимо понять, что конфликты — это не беда. Это признак работоспособной и эффективной команды.
Если вы мечтаете о душевном комфорте, вам, скорее всего, придется искать другую сферу. В руководстве творческим коллективом вы рискуете своим эмоциональным здоровьем, как нигде. Говорить человеку правду и уязвлять его раздутое самомнение всегда трудно. Не менее сложно и неприятно говорить самому приятному в общении человеку в команде, что он не обладает достаточным уровнем квалификации и не сможет выполнить свою работу как надо. А уж если приходится увольнять сотрудника, зная, что от его дохода зависит благополучие его семьи, вы чувствуете себя совсем ужасно. Все эти меры чрезвычайно неприятны, даже когда вы точно знаете, что идти на них правильно и необходимо.
Вам никогда, никогда не захочется делать ничего из вышеперечисленного. Велико искушение отказаться от решительных шагов и делать только то, что точно не ранит ваших чувств, игнорируя серьезные проблемы с результативностью работы или отношением к ней. Это скользкая дорожка, которая приведет вас к неразберихе в том, что касается ожиданий от команды, и лишит уважения и доверия подчиненных. Если сотрудники увидят, что вы боитесь сделать необходимое, а идете по более безопасному пути, они утратят веру в непредвзятость ваших оценок. Ваши работники перестанут уважать любые границы в отношениях, которые вы попытаетесь установить, видя, что ваши ожидания от команды определяются только вашими чувствами.
Люди, которые ценят свое спокойствие превыше всего, любой ценой избегают конфликтов. Но если в вашей команде их совсем нет, это, скорее всего, означает, что все ваши люди трудятся вполсилы, не вкладывая в работу своего уникального творческого видения, или зоны ответственности настолько размыты, что никто не чувствует значимости своего вклада в общий результат (людям по большому счету всё равно, что происходит в команде). Это верные признаки упадка мотивации и халатного отношения к работе.
