Каково будет наше представление об успехе через год (или через пять лет)? Поставьте перед командой задачу подумать, как представляют себе хорошо выполненную работу ваши заказчики или руководители компании. Если кто-нибудь станет писать журнальную статью о главных достижениях вашей команды, о чем будет публикация? Для начала опишите, как вы представляете себе свои ощущения после создания продукта, системы или решения для заказчика и в чем изменится его жизнь по итогам вашей работы. Часто это мысленное упражнение открывает для вас новые варианты восприятия проблемы и мотивирует команду к тому, чтобы искать идеи с мыслью о заказчике, а не только с желанием поскорее закончить проект.
«Нырок» за вдохновением
Выход за пределы привычного рабочего пространства позволит команде по-новому взглянуть на проблему, которую она пытается решить, и лучше сосредоточиться на работе. Если вы разрабатываете особенно сложный проект или встретились с задачей, которую никак не одолеете, запланируйте для команды выездное мероприятие, которое поможет зажечь творческую искру.
Как-то мы вместе с командой вооружились фотоаппаратами и отправились на экскурсию по району. У всех было задание: сделать снимки, которые станут вдохновением для свежих идей о продуктах заказчика. Оставив за бортом рабочую рутину и направив мысль в русло визуальных образов, члены команды увидели послание бренда заказчика в новом ракурсе, и это позволило им прояснить свое представление о проекте. Другая команда выбралась на бейсбольный матч, чтобы заново обдумать предложенный заказчиком проект, и это помогло ей полностью изменить свое представление о задаче и увидеть ее в свете впечатления клиента от продукта. Еще одна команда, чтобы выбраться из рутины, пошла на куда более радикальный шаг: искала пробуждающие вдохновение «сокровища» в помойных баках на улицах Нью-Йорка. По возвращении с прогулки от сотрудников не слишком хорошо пахло, но зато они усвоили, что крошечные, никому не нужные сокровища — метафора всего временного в человеческой жизни, и смогли выстроить на основе этого образа новую модель взаимодействия с клиентами. Все перечисленные действия — примеры «нырков» за вдохновением, продуманных выездных мероприятий, цель которых — вытолкнуть людей из зоны комфорта и привычного мыслительного процесса.
Вот как спланировать такой «нырок» для вашей команды.
1. Определите проблему, над которой сейчас работают подчиненные. Это не корпоратив на природе; это рабочая сессия. Вы пытаетесь использовать вызовы новой среды, чтобы прийти к интересным идеям. Убедитесь, что ваши подчиненные точно знают, какой результат вам нужен по итогам этой сессии и какую именно проблему вы стараетесь решить. Если вы подойдете к «нырку» за вдохновением без должной подготовки и внимания, команда, вероятно, зря потратит время.
2. Дайте команде инструкцию сначала наблюдать, а затем использовать. Ваша цель — примечать характерные черты нового окружения и применять их для решения вашей проблемы. Ответ не придет сразу, но окружающие образы помогут зажечь творческую искру, из которой возгорится пламя новой идеи.
3. Цель — использовать не связанные, казалось бы, образы и обрывки мыслей для открытия новых направлений творческого поиска. Для этого, естественно, нужны усилия. Призывайте команду задавать вопросы вроде «Как это применить для решения нашей проблемы?» и работать, пока новая идея не придет.
4. Работайте в парах. У работы в одиночку есть свои плюсы, и интроверты в вашей команде предпочтут именно ее. Но ценность работы в парах или маленьких командах в том, что у всех есть возможность расширить свое понимание проблемы за счет точки зрения другого. Так достигается еще и взаимный контроль: работая в компании, проще не отвлекаться от поставленной задачи.
5. Разделитесь, а потом соберитесь вновь для обсуждения увиденного. Отправьте команду наблюдать и применять увиденное самостоятельно, а потом вместе обсудите произошедшее. Каждая пара должна получить возможность поделиться с командой своими мыслями, после чего наступит время для совместного обсуждения и развития найденных идей.
Это упражнение может показаться руководителю рискованным. Оно требует больших затрат времени и ресурсов, а результат не гарантирован, поэтому логичнее от него отказаться. Более того, ваше руководство может без энтузиазма воспринять такие легкомысленные с виду мероприятия. Рекомендую попробовать для начала менее радикальные варианты и только потом арендовать место для команды и планировать мероприятие на целый день. Как только вы докажете, что метод эффективен, у вас появится весомый аргумент в пользу более активного выталкивания команды из зоны комфорта.
Управляйте «искрами» и «скорпионами»
Встречали ли вы людей, которым нравится буквально каждая идея, которая попадается им на пути? Они настолько оптимистичны, что уверены: им удастся заставить работать что угодно. Их распирает энергия и новые радикальные идеи, они всегда стремятся попробовать новые способы решения задач. Это настоящие машины по производству идей.
К сожалению, они негативно влияют на общее состояние вашей команды.
Как это?! Разве вы не хотите, чтобы команда придумывала новые идеи?
Конечно, хотите. Но есть большая разница между генерацией множества идей на стадии выбора курса развития проекта и неспособностью понять, что пора приостановить конвейер озарений. Нельзя рождать идеи вечно — иначе вы не будете успевать их реализовывать.
Я называю людей, постоянно производящих идеи, «искрами». Они без конца предлагают что-то вроде «А что, если…» или «А давайте попробуем…», причем даже после того, как дискуссия завершена. «Искры» добавляют команде энергии, но отвлекают от текущей задачи, которая состоит обычно в том, чтобы реализовать уже выбранную идею.
Есть и люди, которые ни разу в жизни не одобрили ни одной идеи. Они везде найдут недостатки, даже не изучив как следует все за и против. Их любимая фраза — «Да, но…». Я называю таких людей «скорпионами», потому что они обожают жалить и убивать всё незнакомое и потенциально опасное. Очевидно, что «скорпионы» опасны для рабочего процесса. Они способны быстро заглушить процесс генерации идей — еще до того, как ваша команда почувствует вдохновение, или отбить у не самых бойких сотрудников желание высказывать свои едва зародившиеся задумки.
Чтобы сохранить конструктивный настрой и вдохновение своей команды, вы должны эффективно управлять обоими этими типами.
«Искра». Заливать творческую искру водой опрометчиво, но ведь вы хотите держать ее под контролем, чтобы не выгорел весь лес. Лучший способ управлять «искрами» — четко сказать им, когда и где команде требуются их идеи, а когда дверь захлопнулась и поток идей уже не нужен (и не приносит пользы).
1. Регулярно сообщайте, на какой стадии проекта вы сейчас находитесь и каких идей ждете от команды. Лучший способ привести энергию «искры» в нужное русло — направить ее поиски туда, где они принесут пользу. Дайте «искрам» конкретную задачу. Например, такую, над которой вот-вот нужно будет работать и о которой рановато сообщать всей команде. Дайте «искре» карт-бланш на ее обдумывание, необходимое пространство и разрешите искать сколь угодно фантастические идеи, не убирая ничего в стол. Используйте ее энергию грамотно, на определенных стадиях работы над проектом, чтобы придать команде новый импульс. Например, когда подчиненные сталкиваются с непреодолимым затруднением при обдумывании какой-то проблемы, предложите «искрам» присоединиться к обсуждению и добавить что-то в общий котел свежих и неожиданных мыслей.
