Чтобы максимизировать результаты команды на длительном временном отрезке, дайте ей возможности для глубокого погружения в работу, экспериментов с новыми идеями, поиска неочевидных решений и оригинальных обобщений. Тогда вы обнаружите, что она стала добиваться более высоких результатов, а сотрудники вовлечены в работу и полны вдохновения. Ваше восприятие рабочего времени должно описываться вопросом «Как нам организовать имеющиеся время и ресурсы так, чтобы команда добилась максимальных результатов?», а не «Успеем ли мы это сделать?».
Вопрос. Оцениваете вы работу команды по конечным результатам или по оперативности решения задач? Как изменить свою систему ожиданий и перестать относиться к команде как к конвейеру?
Как отвоевывать свободное пространство
Создайте свободное пространство для команды. В теории звучит прекрасно, но на практике сразу возникает множество соображений, разобраться с которыми ох как непросто. Вся организационная структура ориентирована на то, чтобы выжимать из сотрудников максимум пользы, и вам придется приложить немало усилий для защиты команды от завышенных ожиданий высшего руководства и ливня ненужной информации, составляющей существенную часть жизни компании. Донесите до своего руководителя, зачем вы защищаете свою команду.
Объясните, в чем смысл вашей методики. Помогите руководителю понять, что ваша цель — управлять коллективной энергией подчиненных и в итоге добиться того, чтобы все лучшие их силы были направлены на самые важные участки работы. Так вы стараетесь свести к минимуму утечку времени и концентрации внимания — это позволит создать для людей необходимое им для плодотворной творческой работы пространство и дать возможность делать то, для чего их наняли. (Представьте себе: давать людям пространство, чтобы они могли плодотворно работать. Какое новшество!) Вероятно, по итогам такого разговора вы получите разрешение на реализацию своего плана, но не исключено, что придется в дальнейшем постоянно отражать атаки на свою команду по всем фронтам. Когда у компании появляется особенно важная задача, все начинают работать в аварийном режиме. Обсудив этот вопрос со своим руководителем на ранних стадиях проекта, вы тем самым заложите фундамент для сложных решений, которые придется принимать потом.
Вызовитесь выполнять функцию фильтра, через который проходят запросы, требующие от вашей команды времени и внимания. Вы можете контролировать данные лично вам обязательства своей команды, но следить за тем, какие задачи взвалили на ее плечи другие сотрудники компании, намного сложнее. Попросите своего непосредственного руководителя и лидеров других команд обращаться к вам, если они хотят попросить о чем-то ваших подчиненных. Да, такой барьер может быть воспринят как помеха и потеря времени, но это позволит вам следить за просьбами к вашей команде и защищать ее от задач, которые вполне могут быть выполнены другими.
Регулярно рассказывайте, какие результаты приносит ваша стратегия. Если кого-то из ваших подчиненных во время глубокой работы посетила блестящая идея, сообщите об этом своему руководителю, чтобы тот увидел, какие плоды приносит ваша инициатива по выделению для команды свободного пространства. Ведь вы не только обеспечиваете разумный рабочий ритм для команды. Вы стремитесь принести максимальную пользу компании и показать как можно более высокие результаты, давая сотрудникам возможность полностью реализовать себя в работе. Обязательно подчеркните, что эти результаты стали прямым следствием примененной стратегии, чтобы ваш руководитель осознал важность временных барьеров и, возможно, даже сам стал использовать этот подход.
Научитесь говорить «нет», чтобы ваша команда могла сказать «да», и оградите ее работу защитными барьерами. Ваши подчиненные вознаградят вас большей вовлеченностью и ценными идеями. У них станет больше эмоциональной энергии для преодоления сложностей в совместной творческой работе и взаимодействия с трудными клиентами. А главное, они ощутят значимость своего вклада в общее дело и с большей вероятностью покажут грандиозные результаты именно тогда, когда это будет важнее всего.
Практические рекомендации
Свободное пространство многими компаниями воспринимается как нежелательное явление. В большинстве организаций именно скорость работы стала основным критерием эффективности. Но не к ней вам нужно стремиться. Вам нужны блестящие результаты! Ниже приведены вопросы и упражнения, которые помогут вам защитить границы вашей команды.
Действия
• Перестаньте ставить в копию писем тех, кому их читать не обязательно. (Пожалуйста!)
• Перестаньте приглашать на совещания тех, без кого вполне можно обойтись, или хотя бы обсудите с людьми, насколько их присутствие необходимо.
• Отмените регулярные совещания. Если без них никуда, верните их в свое расписание, но только если они вам действительно нужны.
• Выделите «бесполетную зону» — временные отрезки, когда ваша команда сможет полностью сконцентрироваться на работе.
Диалоги
Поговорите со своими ключевыми сотрудниками на следующие темы.
• Чувствуете ли вы, что у вас достаточно свободного пространства, чтобы показывать всё, на что вы способны? Как я могу вам в этом помочь?
• В какой области вы чувствуете чрезмерное напряжение и что можно сделать, чтобы его снизить?
• Если бы вы могли избавиться от одной части вашей работы, от чего бы вы избавились и почему?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Изучите рабочее расписание своей команды на ближайшие дни и выделите временные отрезки для максимального погружения в работу.
Ежемесячные. Уберите какие-нибудь пункты из рабочего расписания или перечня запланированных задач на этот месяц, чтобы у команды появилось больше времени для работы над ключевыми проектами.
Ежеквартальные. Изучите расписание совещаний команды и узнайте, какие не имеющие отношения к ключевым проектам обязанности выполняют ваши люди. Займитесь «прополкой» ненужных дел и мероприятий.
Глава 10. Будьте музой. Как вдохновлять людей
Идеи как кролики. Вы берете пару и учитесь с ними обращаться. Довольно скоро их у вас будет уже дюжина.
Джон Стейнбек, американский прозаик
Принцип: чтобы узнать истинные возможности подчиненных, выведите их из зоны комфорта.
Если вы, как и я, при первой попытке управлять летающим дроном направили его аккурат в дерево в сотне метров от того места, где стоите сами, вы тоже должны испытывать трепет перед людьми, которые сажают дистанционно управляемые летательные аппараты на другую планету.
