6. В конце совещания объявите о следующих шагах, которых вы ждете от каждого участника, и убедитесь, что все знают границы своей зоны ответственности. В финале еще раз сформулируйте принятое решение, дайте всем последнюю возможность высказаться, а затем расскажите о следующем этапе и обозначьте зоны ответственности. Подчиненным должно быть ясно, кому поручено то или иное задание и к какому сроку его нужно выполнить.
7. Если совещание пойдет не по плану, возьмите ответственность на себя. Рано или поздно всё пойдет не так, как вы задумывали. Ход мероприятия может быть прерван инцидентом, а дискуссия порой оказывается сложнее, чем вы рассчитывали. Несмотря ни на что, вы должны уважать время сотрудников. Дайте им возможность продлить совещание на определенное время, чтобы завершить дискуссию, или назначьте отдельную встречу. Не считайте, что вы можете растягивать совещание, не получив согласия участников. Помните: время на встрече не будет уделено полезным для компании делам. Все участники загружены работой, и никто больше ее не выполнит.
8. Отмените регулярные совещания, оставив только те, без которых не обойтись. Когда перед вами встает проблема, простым и очевидным решением может показаться совещание. Соответственно, регулярные встречи станут для вас типовым способом обсуждения текущих вопросов. На какое-то время они могут дать позитивный эффект, но, как правило, быстро перестают приносить пользу. Не загромождайте график своей команды регулярными совещаниями, если они не отвечают общему для всех мероприятий критерию полезности: иметь конкретную цель и ожидаемый результат. Если в вашем расписании уже есть регулярные совещания, проверьте, соответствуют ли они этому критерию. Если нет — отмените их.
Все эти меры полезны и необходимы для привития здоровой культуры отношения к рабочему времени, но часто о них забывают или не используют активно, поскольку руководители слишком заняты или погружены в свои мысли. Задайте высокий стандарт уважения ко времени для всей компании и внимательнее следите за тем, как его тратите. Расскажите о своих ожиданиях от совещаний и отношении к ним подчиненным, чтобы те понимали, как вы цените их время — и свое.
Запланируйте свободное время в начале и в конце каждого рабочего дня. Посмотрите на график вашей команды в начале и в конце дня. Есть ли совещания в эти часы? Тогда, вероятно, ваши подчиненные вынуждены прибегать на утреннее мероприятие, не успев как следует подготовиться, а потом тащатся на вечернее, не имея сил на продуктивную мыслительную работу. Конечно, бывают ситуации, когда приходится планировать совещания на конец или на начало дня, но я рекомендую свести их к минимуму. Так вы дадите своим подчиненным возможность собраться, подготовиться и прийти со свежей головой и полными энергии. В конце дня у них будет возможность закончить все важные дела, перед тем как идти домой, чтобы к следующему утру успеть отдохнуть и взяться за дело с новыми силами.
Вопрос. Запланированы ли на конец и на начало рабочего дня вашей команды мероприятия, которые можно перенести или сократить, чтобы у подчиненных было больше времени на подготовку к совещаниям и анализ их итогов?
Создайте «бесполетную зону». В творческой работе необходимо проводить много времени в состоянии глубокой концентрации, и одна из главных проблем в этой сфере — отвлекающие факторы. Сложно сосредоточиться на работе, когда рядом постоянно раздаются посторонние звуки, включая оповещения на чужих смартфонах, а коллеги регулярно останавливаются, чтобы задать «всего один маленький вопрос». Как только вам удается наконец как следует погрузиться в работу, нужно возвращаться к суровой реальности: реагировать на очередную помеху.
Одна команда подошла к этой проблеме неординарно. Они договорились, что у творческих работников будет «бесполетная зона» с одиннадцати утра до часу дня. Было принято правило, что людей нельзя в это время отрывать от работы, если они не дали понять, что могут отвлечься. (В большинстве компаний принят такой подход: отрывать людей от работы, если они хоть как-то не обозначили свою сверхзанятость. В команде, о которой идет речь, этот принцип был применен с точностью до наоборот: по умолчанию отвлекать человека от дела нельзя.) В обозначенные часы все сотрудники были уверены, что у них будет возможность и максимально погрузиться в работу, и перевести дух и прислушаться к своей творческой интуиции, свободной от беспрестанной бомбардировки внешними раздражителями.
Для творческой работы необходимо время без внешних помех. Но даже это не дает гарантированного результата. Поэтому всегда хочется выполнять работу, приносящую видимые плоды, даже если вы ради этого жертвуете более сложными (но и потенциально более важными) задачами, которые могут внести существенный вклад в успех проекта. Руководители порой неосознанно создают командную культуру, где поощряется видимость работы или выполнение административных задач, хуже продвигающих команду к цели, а настоящая работа, требующая высокой концентрации и существенных затрат времени и сил, ценится меньше.
Профессор информатики и писатель Кэл Ньюпорт придумал специальное выражение для определения напряженного труда, требующего максимальной концентрации, — глубокая работа. Он противопоставляет ее поверхностной, которая сразу дает видимые результаты, но на самом деле не так уж полезна. Ньюпорт утверждает, что способность выполнять глубокую работу — на сегодня самый важный навык для профессионала в творческой сфере. Он верит, что на творческого человека такие отвлекающие продукты цифровых технологий, как Facebook или Twitter, влияют так же, как курение на спринтера, готовящегося к Олимпийским играм. Нет смысла уделять время тому, что разработано только с целью отвлекать от важного и нужного. А глубокая работа позволяет добиться прогресса в поисках новых идей, отыскать неочевидные ответы и привнести системный подход в решение комплексных проблем вашей команды. Ожидать от подчиненных блестящих результатов, не давая им разрешения и времени на глубокую работу, — это как просить кого-то написать книгу, запретив редактировать текст.
Согласно Ньюпорту, чтобы создать условия для глубокой работы, в первую очередь нужно выделить в своем графике временные отрезки для дел, требующих особенно высокого уровня концентрации (как «бесполетные зоны», о которых я рассказал выше). Иначе вы неизбежно будете отвлекаться и вероятность сделать творческое открытие существенно снизится. Добейтесь того, чтобы ваша команда каждую неделю выделяла защищенные от любых отвлекающих факторов временные отрезки на решение самых важных задач. И что еще важнее, уважайте их границы. Отметьте отрезок времени, отведенный подчиненными для глубокой работы, в своем календаре и относитесь к нему с тем же уважением, что и к важной деловой встрече.
Некоторые сотрудники не станут сами просить руководителя о подобных периодах для глубокой работы, потому что: а) в корпоративной культуре большинства компаний нет места такому понятию; б) люди не знают, что могут вывести свой творческий потенциал на новый уровень, если научатся избегать отвлекающих факторов. Скажите команде, что разрешаете внести в недельное рабочее расписание время для глубокой работы. Затем выберите конкретную задачу, которую она будет решать в это время. Оно не должно использоваться для сортировки электронных писем или написания отчетов. Во время глубокой работы вы используете свои уникальные знания и талант, чтобы разработать идеи и решения, на которые, кроме вас, никто не способен. Побуждайте своих подчиненных использовать выделенные временные отрезки прежде всего для решения самых важных и сложных творческих задач и работы, выполнение которой на данный момент приоритетно. Для этого подчиненные даже могут запланировать совместные сессии. Еще раз напомню: под глубокой работой не имеется в виду уединенное сидение на месте и расслабленное выполнение текущих задач с регулярными перерывами на проверку электронной почты. Вы должны быть сосредоточены на стоящей перед вами задаче и нацелены на желаемый результат.
