• Покажите команде таблицу результатов. Убедитесь, что все знают, на основании каких критериев вы определяете успех на недельном, месячном, квартальном отрезках.
Диалоги
Задайте своим ключевым сотрудникам следующие вопросы.
• Есть ли области, в которых вам не вполне ясны цели команды?
• Какие возможности роста не исследует наша команда?
• Есть ли задачи, которые вас попросили выполнить, но смысл которых вам неясен?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Вспомните, решение каких проблем возложено на каждого человека из вашей команды. Все ли они четко сформулированы?
Ежемесячные. Подумайте, над какими проектами вашей команде предстоит работать в ближайшем будущем, и определите основные вызовы (сформулируйте ключевые проблемы) для каждого из них.
Ежеквартальные. Подумайте, в каких областях суждения кого-то из членов команды или ваши собственные основаны на ошибочных предположениях. Чувствуете ли вы, как в вашей работе «Что?» уходит всё дальше от «Зачем?»
Глава 9. Защищайте их пространство. Управление границами команды
У нас так много времени и так мало дел. Нет! Стоп! Наоборот!
Вилли Вонка, герой повести Роальда Даля «Чарли и шоколадная фабрика»
Принцип: чтобы создать стабильную атмосферу в команде, управляйте ее границами, активно защищая свободное пространство.
Быстро сосчитайте от одного до двадцати. И одновременно решите в уме еще одну задачу: разделите четыреста двадцать на пять.
Если вы не гений устного счета, вам, вероятно, будет очень трудно выполнить обе задачи одновременно. Причина проста: исполнительные функции нашего мозга устроены так, что мы можем как следует заниматься решением только одной задачи в конкретный отрезок времени. Вы можете быстро переключаться между двумя операциями и в итоге выполнить обе, но проделать две одновременно вы не способны.
Во многих компаниях скорость работы ценится выше, чем любой другой показатель продуктивности. Всё потому, что ее можно измерить. Вы точно знаете, сколько за определенное время совершили сделок, выполнили проектов или провели совещаний. Поэтому компании стремятся к повышению результативности и снижению затрат, назначая одно совещание за другим и нагружая самых способных и проверенных сотрудников всё большим объемом работы. Но такая погоня за эффективностью идет во вред компании. Она грозит выгоранием лучших сотрудников и снижением мотивации у остальных.
Блестящие идеи рождаются в пустоте. Они возникают, когда вы со своей командой можете увидеть проблему на расстоянии, выявить закономерности и логические связи, которые могли бы остаться незамеченными в условиях сокрушительного давления высококонкурентного мира творческой деятельности. Но многие упускают лучшие идеи именно потому, что у них нет пространства для всестороннего обдумывания рабочих задач. Их творческой интуиции негде расправить крылья.
Вы наверняка хорошо представляете себе, где ваши подчиненные проводят свое рабочее время. Сейчас у руководителей больше механизмов управления жизнью сотрудников, чем раньше. Но вы, возможно, не очень хорошо знаете, как управлять наименее заметным и при этом самым важным ресурсом команды: энергией. Чтобы стать выдающимся руководителем, вы должны не просто контролировать, на что ваши подчиненные тратят свое время. Обращайте внимание на то, как ваши решения, относящиеся к выбору приоритетов, графика, системы организации работы и ожиданий, влияют на энергозапасы команды. Вы можете стать для нее как батарейкой, так и энергетическим вампиром.
Инновационные идеи и творческие прорывы часто случаются в условиях отсутствия чрезмерной нагрузки — в свободном пространстве. Ваши подчиненные смогут взглянуть на стоящие перед ними задачи в перспективе, обдумать имеющуюся информацию, попробовать применимость тех или иных идей и поэкспериментировать. Без свободного пространства у команды нет возможности ни для экспериментов, ни для глубоких размышлений.
Чрезмерные ожидания могут задушить вашу команду и не дать ей шанса показать всё, на что она способна. Очень тонка грань между положением, при котором руководитель ставит перед подчиненными интересные и сложные задачи, побуждая их полностью реализовывать свой потенциал, и запредельной нагрузкой, с которой люди не смогут справиться без ущерба для качества работы и жизни. Более того, если вы будете относиться к команде как к машине по получению результата, она и станет конвейером для производства предсказуемых, лишенных вдохновения проектов.
Проявите твердость при защите территории вашей команды. Не соглашайтесь с неизбежным ростом числа корпоративных требований: всё более частыми совещаниями, разрастающимися по мере работы над проектами или внезапно сваливающимися дополнительными заданиями. Всё это отнимает драгоценную энергию команды. Если в ее графике образовались пробелы, это вовсе не значит, что каждый свободный час нужно непременно заполнить какими-нибудь делами. Ведь тогда вы задушите творческую энергию ваших сотрудников на корню. Чтобы не позволить растущим ожиданиям подавить производительность команды, защитите ее от корпоративных требований, съедающих свободное пространство большинства профессионалов творческой сферы. Лучшие руководители творческих команд сражаются за свободу.
Вы, борец за свободу
Независимо от того, насколько эффективно вы управляете своими ожиданиями от команды, вы не можете постоянно контролировать чаяния вашего руководства. Джош Банко работал дизайнером продуктов в Apple. За 13 лет на этой должности он успел побывать руководителем многих замечательных команд по разработке продуктов Macintosh и iPad. Пять лет он управлял командой, занимавшейся разработкой первой модели iPad: от прототипа до запуска продукта в продажу. Джош говорит, что для него как для руководителя одной из главных задач было создание пространства, в котором его команда могла полностью раскрыть свой потенциал. Для этого ему зачастую приходилось защищать подчиненных от просьб и требований вышестоящего руководства и связанного с ними дополнительного давления: «Нельзя просто отказаться, ведь тогда тебе всё равно придется это делать и ты вдобавок не сможешь выбрать наименее трудозатратный способ».
Вместо того чтобы категорически отказываться, Банко старался понять, что стоит за той или иной просьбой. Иногда люди просят решить некую задачу, не понимая, чего это будет стоить исполнителям. Некоторые руководители команд в таких ситуациях без возражений берутся за дело — они рады возможности угодить вышестоящим. Но такое поведение может повлечь непредсказуемость рабочей среды и чрезмерную нагрузку на сотрудников. Возьмите на себя роль защитника и борца за свободу команды. Банко сказал мне: «Нужно попытаться создать защитный барьер, который позволит избежать запредельных нагрузок, если команде придется выполнять непредвиденные дополнительные задания».
