Кстати, к вам как к руководителю это тоже относится. Если вы передали ответственность за проект одному из подчиненных, вы даете ему и право принимать решения. Если вы будете регулярно вмешиваться и переигрывать правила, ставя свою власть выше власти ответственного за проект, подчиненные перестанут вам доверять.
Вот несколько вопросов, на которые вы должны ответить, чтобы понять, четко ли вы обозначаете границы полномочий в команде.
Рассмотрите ключевые текущие проекты. Всем ли в команде ясно, кто принимает решения, а кто только участвует в обсуждении?
Все ли в команде знают, на основе каких критериев принимаются решения? Нет ли среди сотрудников разногласий по поводу того, когда и как будет принято окончательное решение по какому-то вопросу?
Есть ли люди, чья работа зависит от вашего решения и они вынуждены его дожидаться? Если да, как облегчить им задачу? Может, вы дадите им необходимую информацию или разрешите действовать дальше на их усмотрение?
Чтобы помочь команде сосредоточиться, избавьтесь от предположений
Бывало ли так: вы обсуждаете с коллегой проект, тема обоим знакома, но говорите вы как будто на разных языках? И внезапно понимаете, что совсем иначе видите состояние проекта и особенности взаимодействий с клиентом.
Звучит безумно, но такое бывает нередко. Вы предполагаете, что коллеги видят происходящее так же, как вы, ведь им известно всё то же, что и вам. Но каждый усваивает и интерпретирует информацию по-своему. Если вы не будете стремиться понять другого, разрыв в представлениях может оказаться критическим.
Вот несколько простых способов определить бытующие в команде представления, которые помешают ей сосредоточиться на главном.
Сразу отмечайте вопросы и недопонимания. Легко упустить бессмысленный на первый взгляд комментарий кого-то из сотрудников на совещании, но иногда он становится сигналом глубокого непонимания. Вежливо и искренне спросите, что имел в виду сотрудник и какой ход мысли стоял за его действиями. Лучше сразу поговорить на эту неловкую тему, чем потом вынужденно принимать серьезные корректирующие меры.
Регулярно проверяйте, не основаны ли на предположениях ваши суждения. Стереотипы — основа нашего мышления. Человеческий мозг не способен воспринимать каждую ситуацию как новую, и у него есть система построения гипотез о том, что произойдет или не произойдет в будущем. Какие-то из них разумны («Сила притяжения действует сегодня и будет действовать завтра»), другие могут оказаться неверными («Наши клиенты сегодня захотят то же, что и вчера» или «У меня отличные взаимоотношения с коллегой»). Очень полезно регулярно проверять свои взгляды, убеждаясь, что ваши действия не основаны на сомнительных предположениях или суждениях, расходящихся с мнением всей команды. На еженедельной проверке задайте себе вопросы: «Что я считаю верным?» и «Что я считаю неверным?». Потом спросите себя: «Что если я ошибаюсь?»
Потратьте пять минут сейчас, чтобы сэкономить пять часов потом. В конце каждого совещания потратьте пять минут на то, чтобы еще раз четко обозначить все цели команды и убедиться, что все понимают их одинаково. Старайтесь, насколько возможно, способствовать созданию рабочей среды, где все могут задавать вопросы, не опасаясь негативных последствий. Уберите ружье власти. Помните: в дуэли выживает только один.
Чтобы показать на работе всё, на что мы способны, нам нужна помощь других. Не позволяйте своим неверным предположениям вбить клин между вами и подчиненными.
Чтобы помочь команде сосредоточиться, покажите ей свою таблицу результатов
Если вы начинаете смотреть спортивный матч с середины, то сначала бросаете взгляд на табло. Ведь вам надо узнать, что происходит в игре, сколько осталось времени до конца, может, даже определиться, за кого болеть. Вряд ли можно заинтересованно следить за игрой, не зная счета.
Этот принцип применим и к работе команды. Подчиненным трудно вовлечься в дело и вкладывать в него всю душу, если они не знают точно, что их усилия помогают команде и она «выигрывает». И первое, что нужно сделать, чтобы команда смогла сама оценить свой прогресс, — показать ей вашу таблицу результатов.
На этой неделе. Что станет успехом для команды по итогам нескольких ближайших дней? Чего вы хотите достичь?
В этом квартале. Над какими масштабными инициативами, реализация которых должна стать одним из основных итогов текущего квартала, вы сейчас работаете? Убедитесь, что команда четко представляет себе текущие результаты и критерии успеха или неудачи на ближайшие несколько месяцев.
Почему не ориентироваться по годовым вехам? У многих команд определены цели, которых они стараются достичь за год, но я считаю, что заглядывать так далеко нецелесообразно. Предлагаю разбить длительные периоды на части и ставить цели на более короткие сроки. Тогда вашим людям будет легче следить за своими результатами. Например, если вы отвечаете за крупный проект по ребрендингу, который нужно завершить в этом году, вам, возможно, лучше разбить его на несколько частей: по ним проще фиксировать результаты. Команде будет легче сохранять концентрацию и мотивацию, не ощущая давления огромного объема предстоящей работы.
Вопрос. Как выглядит ваша таблица результатов за эти неделю, месяц и квартал и как вы можете представить ее своей команде на общем собрании?
Убедитесь, что ваша таблица результатов содержит только конкретные данные и все члены команды имеют к ней доступ. Для этого, возможно, придется записать цели команды на доске в офисе или распечатать их список на карточках и раздать сотрудникам, чтобы те держали их перед глазами. Неважно, как вы это сделаете, главное — чтобы люди видели свои цели и знали, за какими именно достижениями вы следите. Как только вы покажете подчиненным таблицу результатов, никогда не допускайте, чтобы ваши личные записи расходились с данными, доступными всем. Если подчиненные почувствуют, что ваши действия не соответствуют зафиксированным вами результатам, они перестанут всерьез относиться к вашим словам и будут действовать исключительно из соображений личной выгоды.
Успех отчасти определяется тем, чему команда уделяет внимание. Всё начинается с руководителя, который способен и готов принимать непростые решения и «выпалывать» дела, неактуальные в контексте поставленных целей, чтобы команда могла сосредоточиться на самом важном.
Конечно, на способность команды правильно определить приоритеты влияет объем энергии, который она готова вложить в достижение цели. В следующей главе мы поговорим о том, как управлять энергией команды и использовать свободное пространство для достижения блестящих результатов.
Практические рекомендации
Руководите командой, направляя ее ограниченный ресурс внимания на реализацию вашей основной миссии. Вот несколько способов этого достичь.
Действия
• Составьте список проектов, над которыми сейчас работает команда, и определите самую важную задачу, требующую решения. Затем сформулируйте ее в одном предложении, выразив цель, к которой должна стремиться ваша команда. Поделитесь формулировкой ключевой проблемы с командой.
