Сосредоточиться нужно на том, что вы должны делать, а не на том, что могли бы. Есть много способов потратить конечный объем внимания команды. Творческие люди всегда ищут новые задачи. Они не могут не творить и, если не дать им четких указаний, куда двигаться, растранжирят драгоценное внимание и время на придумывание замечательных оригинальных решений повседневных проблем. Если вы не дадите им достаточно интересных и сложных задач, они начнут искать достойные вызовы в областях, где не принесут пользы общему делу. Если вы не создадите стабильный микроклимат, им трудно будет решить, каким делам сейчас нужно уделить львиную долю внимания. Они должны понять, что им нужно делать и что не нужно. Вот несколько принципов, которые помогут вам как руководителю направить коллективный взор вашей команды в верном направлении.
Сформулируйте творческие задачи вашей команды. Не суть проекта, над которым вы работаете, а конкретные проблемы. Если спросить руководителей творческой сферы, над чем они сейчас бьются, многие призадумаются. Всё потому, что мы научены разбивать весь объем работы на проекты или задания, данные конкретному сотруднику, но зачастую обходим вниманием важнейший процесс: осознание смысла этих проектов. Именно поэтому так легко порой отвлечься на изобретательные, оригинальные идеи, которые в какой-то момент кажутся перспективными, но на деле совсем не помогают решить актуальные проблемы. Когда кто-то увлечен некой идеей, запретить ему тратить на нее время можно, только если вы готовы последовательно аргументировать, почему она бесполезна для решения текущих проблем.
Например, сейчас я занимаюсь проектом «Написание книги», но свою проблему я бы сформулировал совсем иначе: как и многие другие руководители творческой сферы, я чувствую себя одиноким, недостаточно востребованным и разочарованным в команде. При работе над книгой я основное внимание уделяю именно решению этой проблемы. Моя цель — помочь руководителям творческих команд почувствовать, что их понимают и ценят, дать им практические методики и зарядить ощущением, что для их команд возможно всё. Каждая написанная глава и каждое решение в процессе работы связаны с этими тремя целями. Я знаю, что если успешно решу стоящую передо мной проблему, то добьюсь успеха в своем деле и именно мою книгу будут брать в руки новоиспеченные руководители творческих коллективов.
Убедитесь, что в рамках каждого проекта, над которым работаете, вы решаете четко определенный набор проблем и каждый член команды может понять, когда задача решена, чтобы не тратить время даром, после того как всё необходимое уже сделано. Как узнать, что проблема решена? Как выглядит успех? Ответы на эти вопросы помогут команде избежать поглощающих внимание «водоворотов» и искушения доделывать то, что уже и так готово.
Упражнение. Для каждого проекта, над которым вы сейчас работаете, определите ключевые проблемы, требующие решения, и лаконично изложите их команде.
Доработайте и распределите. Когда вы четко определите сущность каждой проблемы, убедитесь, что все члены команды хорошо понимают, над чем работают, а над чем нет. Помогите им разобраться, решению какой задачи они должны уделять свое ограниченное время и внимание, а что не относится к сфере их ответственности. Распределяйте обязанности так, чтобы ни у кого не возникло сомнений на сей счет. Каждый ваш подчиненный должен отвечать за решение конкретной проблемы в конкретный срок.
Это особенно важно в творческой сфере, ведь тут рабочий день в некотором смысле не кончается никогда. Ваш мозг круглосуточно придумывает новые идеи, иногда помимо вашей воли. Если вы добьетесь того, что каждый сотрудник в вашей команде поймет, за решение каких проблем он отвечает, люди станут тратить меньше времени и сил на дела, к которым по идее не должны и близко подходить.
Ясно дайте понять подчиненным, чем они не должны заниматься. Самые амбициозные из них могут взять на себя решение проблем, за которые ответственны другие и которые будут только отвлекать их от приоритетных задач. В запале они порой увлекаются идеей, которая ничего не добавляет проекту. Всегда давайте подчиненным понять, что цените их энтузиазм и способность генерировать идеи (ведь вы хотите полностью раскрыть их творческий потенциал), но перенаправьте их внимание на более ценную для текущего проекта работу. Вы можете сказать, например, так: «Мне очень нравятся эти идеи, но меня беспокоит, что они не помогают нам решить стоящую перед нами проблему. Может, прибережем их для одного из будущих проектов, где их получится использовать более эффективно?»
Упражнение. Быстро изучите текущие проекты вашей команды и убедитесь, что у вас есть четкое представление о каждом результате, которого вы хотите достичь.
Привяжите все задачи к стоящей перед вами цели. Наконец, всегда представляйте деятельность команды в контексте главного. В пылу работы над проектом легко потерять представление о том, что важнее всего в вашем деле. Это, конечно, не означает, что вы должны снисходительно относиться к подчиненным, искусственно завышая важность их дел: «Ух ты, спасибо, что разобрали по папкам эти документы. Это станет огромным конкурентным преимуществом для нашей команды!» Но каждый в команде должен знать, что он играет важную роль в продвижении к заветной цели, что его работа не осталась незамеченной и не оцененной по достоинству.
Регулярные беседы о смысле текущей работы помогут подчиненным не сбиваться с курса и не составлять неверного представления о происходящем. Обсуждая работу и сферы ответственности, убедитесь, что каждый знает, за какой элемент общей картины успеха он несет личную ответственность.
Чтобы помочь команде сконцентрироваться, организуйте систему обратной связи
В феврале 2015 года по интернету со скоростью лесного пожара распространился один раздражающий многих мем: ничем не примечательная фотография девушки в бело-золотом платье. Человек, изначально опубликовавший сообщение с этой картинкой, задал вопрос: «Какого цвета платье?» — и привел два варианта: бело-золотое и сине-черное. За несколько дней пост собрал более 28 миллионов просмотров — люди спорили о цвете платья.
Мне было очевидно, что платье бело-золотое. Но не все, с кем я это обсуждал, соглашались со мной. Многие клялись и божились, что оно на самом деле сине-черное. Для меня это было бессмыслицей: всё у меня перед глазами, ясно как божий день. Все, кто утверждал обратное, видимо, страдали от какой-то странной формы дальтонизма или хотели меня обмануть.
Однако, как потом выяснилось, платье на самом деле было сине-черным. Ошибались не другие, а я. Я не хотел в это верить, пока не увидел то же платье, сфотографированное под другим освещением. О чудо! Оно сине-черное, никаких сомнений. Я был поражен. (Я не одинок. В первоначальном голосовании 70% ответивших заявили, что платье бело-золотое.)
Как могут два человека увидеть одну и ту же картинку и разойтись во мнениях о цвете предмета? У каждого свое видение, жизненный опыт и фильтр, через который он пропускает информацию. Иные имеют большой опыт разглядывания предметов, например платьев, под разным освещением и способны определить настоящие цвета, даже когда предмет недостаточно освещен. Другие, включая вашего покорного слугу, довольны уже тем, что могут подобрать утром рубашку, которая подходит по цвету к брюкам.
