• Найдите несколько действующих в команде правил-призраков и искорените их. Используйте принципы, которые хотите привить: называйте подходящий каждый раз, когда в разговоре или на совещании всплывет отсылка к правилу-призраку.
• Определите, кто в вашей команде допускает нарушения. Просроченные дедлайны по не самым важным задачам, пропущенные совещания, неуважительное отношение к коллегам? Нещадно «выпалывайте» такие поступки!
• Определите, на какой из основных принципов вы обратите пристальное внимание в этом месяце. Придумайте, как будете вознаграждать подчиненных, которые активно используют его в работе. Можно даже раздавать шуточные призы, если это поможет людям осознать суть принципа и принять еще один элемент командной культуры.
• Придумайте, как в этом месяце быть лидером в малом. Сделайте что-нибудь просто как услугу команде.
Диалоги
Задайте своим ключевым сотрудникам следующие вопросы.
• Есть ли у нас правила-призраки, ограничивающие вовлечение людей в рабочий процесс?
• Есть ли принципы корпоративной культуры, которые вы не понимаете или которым, на ваш взгляд, не следует наша команда?
• Считаете ли вы, что у нас вознаграждается поведение, которого требуют от сотрудников, или руководство тут действует непоследовательно?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Выберите один принцип командной культуры, который будете активно «удобрять» на этой неделе. Подумайте, как применять его в разговорах с командой.
Ежемесячные. Проанализируйте текущую командную культуру. Какие ее элементы нужно «выполоть»? Есть ли отклонения от желаемой модели поведения подчиненных, которые встречаются настолько часто, что грозят перерасти в тенденцию?
Ежеквартальные. Рассмотрите график команды на ближайший период и подумайте, какие принципы корпоративной культуры вы хотите выделить и особо поощрять в этом квартале. Как вы подойдете к решению этой задачи?
Глава 8. Не теряйте цели из виду. Управление вниманием коллектива
Если вы не знаете, куда идете, то можете оказаться где-нибудь в другом месте.
Йоги Берра, американский бейсболист
Принцип: чтобы поставить перед командой задачу, решительно и энергично поверните ее внимание в нужном направлении.
Синдром упущенной выгоды — бич любой компании. Боязнь упустить возможности, идеи, новых клиентов или отстать от моды часто приводит к тому, что люди кидаются от одного яркого предмета к другому и не могут сосредоточиться на текущей задаче. Одна из основных функций руководителя — определить, какие дела важны, а какие отвлекают людей, и помочь им уделить всё внимание только насущным, срочным задачам.
Концентрация внимания требует мужества. Чтобы сказать чему-то «да», надо сказать «нет» многому другому. Это «нет» не сделает вас популярнее в компании, особенно если речь идет о загубленных «домашних» проектах, столь милых сердцу вашего руководителя. Ваша задача — отделить псевдоработу (срочные задания, которые на самом деле не обязательно выполнять быстро, ненужные и бесполезные) от настоящей и помочь команде направить все усилия на то, что позволит продвинуться к цели.
Для этого нужно научить команду концентрироваться на важном: четко формулировать задачи и контролировать ход работ, чтобы не сбиться с темпа.
Будьте «лазером», а не «маяком»
Представьте себе, что вы плывете на корабле по неисследованным морским просторам в ночи и без компаса. (Для меня тут нет ничего особенного. А для вас?) Ваша задача — добраться до острова рядом с противоположным берегом моря и доставить туда ценный груз. Но ночь темна, как чернила, и вы сбились с курса. Вы видите только несколько маяков на островах, которые предупреждают об опасных прибрежных скалах. Пока вы идете по морю в поисках пункта назначения, маяки уберегают вас от торчащих из воды валунов. Но они не облегчают вашу миссию по поиску нужного острова. Они помогают избежать крушения, но бесполезны в том, что касается движения к успеху.
Теперь представьте себе, что владелец груза придумал оригинальный метод, чтобы помочь вам добраться до желанной гавани. Он установил мощную лазерную установку в порту, куда вам нужно прибыть. Лазерный луч направляется прямо на остров, с которого начинается ваше плавание, и вам надо будет всего-навсего следовать за ним. Вам ничего не сообщили о вашем курсе, но, если пойдете за лучом, вы попадете куда нужно.
Думаю, это удачная метафора для двух видов руководителей: того, кто помогает команде сосредоточиться на главном, и того, кто только отвлекает подчиненных. Многие действуют как маяки, по сути говоря: «Не ходи туда, не ходи сюда», но не помогают в выборе направления. Они встают в защитную стойку, которая помогает избегать ошибочных решений, а не принять верные. И команда парализована. Изобилие вариантов хуже, чем недостаточное разнообразие, ведь непонятно, с чего начать. Рационально организованный творческий процесс требует четко очерченных границ.
Один руководитель среднего звена пожаловался мне, что никак не может заставить своего начальника отважиться на решение по крупному проекту. Он хотел придержать право выбора как можно дольше, на случай если ветер корпоративной политики подует в другую сторону. Результатом такой слишком осторожной позиции стал паралич всех нижестоящих сотрудников, которые не могли полноценно выполнять свою работу. Все текущие решения принимались в последнюю минуту, ведь лидер оказался не способен решительно и своевременно выбрать курс. Он был «маяком».
Действуйте как лазер. Не говорите команде, каких мест следует избегать, а указывайте общее направление движения (не конкретную траекторию). В пункт назначения можно добраться несколькими путями, но ни у кого не будет сомнений относительно выбранной цели.
Проявляете ли вы обычно чрезмерную осторожность в принятии решений или действуете решительно и проактивно? Расходуете ли энергию главным образом на то, чтобы предотвратить неудачу, или на то, чтобы добиться успеха? Чтобы стать для команды «лазером», вы в первую очередь должны помочь ей сосредоточить свои силы (далеко не бесконечные) на решении по-настоящему важных задач.
Чтобы научить подчиненных определять приоритеты, четко сформулируйте, над какими задачами должна работать команда
Любая творческая работа формируется из задач, которые нужно решить. И четкость формулировок во многом определяет эффективность команды. От движения к поставленной цели легко отвлечься на несущественные дела. Это своего рода «водовороты», в которые утекает внимание сотрудников. Консультанту, автору книг по вопросам руководства Стивену Кови принадлежит знаменитая шутка: «Главное — чтобы главное оставалось главным».
