Нужно, чтобы в основе работы вашей команды лежали простые и четкие принципы. Это позволит подчиненным идти на риск и не бояться сложностей. Если же люди будут расходовать силы на то, чтобы соответствовать невидимым критериям, которых никто для них и не устанавливал, они лишатся энергии и не смогут вкладывать в работу всю душу.
Найдя все правила-призраки в вашей компании, поговорите о них с подчиненными. Сопоставьте их с основными принципами, которые вы хотите привить команде. Например, если вы отменяете заведенный порядок проводить некое регулярное совещание, которое никому на самом деле не нужно, но все ходят на него только потому, что так повелось с 1971 года (Почему? Да потому!), повторите принцип, например такой: «Мы ценим время коллег и созываем совещание только тогда, когда оно необходимо для достижения конкретной цели». Или если вы хотите повысить эффективность совместной работы команды, замените правило, согласно которому есть те, кому можно высказывать новые идеи, и те, кто волен лишь их комментировать, своим принципом, например: «Хорошие идеи могут возникнуть у любого, каждый имеет право поделиться ими». Важно не просто избавиться от старых привычек, а заполнить возникшую на их месте пустоту новыми принципами.
Упражнение. Определите, какие правила-призраки есть сейчас в вашей команде. Они могли остаться от предыдущего руководителя или относиться к культуре всей компании. В любом случае вам нужно их «выполоть». Замените их своими, действенными и понятными, принципами.
Честертоновский забор и чеховское ружье
При выпалывании нежелательных элементов корпоративной культуры старайтесь не действовать сгоряча. Возможно, некоторые правила не так бесполезны, как вам поначалу показалось.
Знаменитый русский писатель и драматург Антон Чехов давал такой совет собратьям по перу: «Всё, что не имеет прямого отношения к рассказу, надо беспощадно выбрасывать. Если вы говорите в первой главе, что на стене висит ружье, во второй или третьей главе оно должно непременно выстрелить. А если не будет стрелять, не должно и висеть»
[8]. В контексте художественного произведения это означает, что любая деталь, например пресловутое ружье, должна вписываться в сюжет и способствовать развитию истории. Иначе ее нужно убрать, ведь она только отвлекает читателя.
Зачастую мы продолжаем соблюдать доставшиеся нам «по наследству» ритуалы командной культуры, хотя они не помогают привить команде нужные ценности. Они как ружье на стене: все ждут, выстрелит ли оно и если да, то когда. Это отвлекает от основной сюжетной линии.
Но есть аргумент и в пользу противоположной точки зрения. В своей книге «Вот это» Гилберт Честертон привел мудрое высказывание, которое, на мой взгляд, полезно любому руководителю, стремящемуся что-то изменить в корпоративных порядках: «Существует некое учреждение или закон; для простоты возьмем забор, который построили поперек дороги. Реформатор современного типа радостно подойдет к нему и скажет: “Не понимаю, зачем это нужно. Давайте это уберем”. На что реформатор более разумный ответит: “Если ты не понимаешь, зачем нужен этот забор, я уж конечно не позволю тебе его убрать. Иди и подумай. Только после того, как ты вернешься и расскажешь мне, зачем нужен этот забор, я позволю тебе его разрушить”».
Так что вычеркните бесполезные с виду совещания из графика команды, но не раньше, чем поймете, зачем они были нужны.
Руководитель может пасть жертвой своей поспешности, если выполет принятую в команде традицию, не удосужившись вникнуть в ее неочевидный с первого взгляда смысл. С точки зрения Честертона, тот факт, что вы не понимаете смысла какого-то явления, уже должен заставить остановиться и задуматься, перед тем как его уничтожать.
Выпалывайте нарушения
В 2003 году рядовая миссия космического челнока «Колумбия» обернулась катастрофой: шаттл развалился во время повторного входа в плотные слои атмосферы Земли. После тщательного расследования НАСА обнаружило, что причиной катастрофы стала аномалия во время запуска несколькими неделями ранее. От внешнего топливного бака, используемого для выхода на орбиту, отвалился кусок пены и застрял в крыле корабля. Масштаб бедствия не был определен сразу: по мнению наземного центра, исправить его команда «Колумбии» всё равно не смогла бы, и космонавтам решили не сообщать об инциденте. Миссия продолжалась в обычном режиме вплоть до трагического повторного входа в плотные слои атмосферы. В результате расследования выяснилось, что крылу были нанесены существенные повреждения, из-за которых конструкция шаттла не смогла выдержать соприкосновения с атмосферой. Весь экипаж погиб сразу.
Катастрофа выглядела особенно шокирующей, поскольку вызвавшее ее явление — отщепление пены от внешнего топливного бака — было не единичным случаем. Та отрывалась несколько раз во время предыдущих миссий, завершенных успешно (и поскольку такие инциденты происходили часто, НАСА даже ввело термин «сбрасывание пены»). Дефект оболочки бака не имел последствий раньше, в наземном центре управления его считали безопасным и решили, что такая аномалия во время запусков допустима.
Для НАСА это была не первая подобная катастрофа. Социолог Диана Вон исследовала предыдущее крушение шаттла — взрыв «Челленджера» в 1986 году — и определила, что причиной катастрофы стали многочисленные отклонения от протокола безопасности, на которые сразу не обратили должного внимания и которые позже стали почти нормой. Вон пишет: «Принятие нарушений за норму — явление, при котором сотрудники компании настолько привыкают к некорректному поведению, что перестают считать его таковым, хотя некоторые нарушения явно противоречат их представлениям об элементарной безопасности». Небольшие подвижки, раз за разом совершаемые группой людей, со временем перерастают в общепринятые компромиссы. Сначала отступления от правил кажутся несущественными, но в итоге они приводят к серьезным непредвиденным последствиям, а иногда и вовсе заканчиваются катастрофой. Вон утверждает: «НАСА несколько раз рассматривало проблему и, не увидев негативных последствий, постепенно пришло к тому, что миссии с техническими неполадками — норма».
Такое происходит почти в каждой компании. Со временем незначительные с виду и несущественные компромиссы, как кислота, разъедают систему внутрикомандных взаимодействий, и корпоративная культура неумолимо разрушается. Вы не добьетесь больших успехов и не сможете показать высокую дисциплину в важных делах, если не будете предельно дисциплинированны в малом. Невнимание к деталям не проходит бесследно.
Для руководителя потакать нарушениям дисциплины — значит играть с огнем. Небольшие компромиссы на виду у команды подтачивают ее доверие к вам и негативно сказываются на отношении к вам клиента. В конце концов нарушение превратится в правило для подчиненных. Вот несколько областей, в которых невинные на первый взгляд промахи могут со временем перерасти в чреватую катастрофой тенденцию.
Не сданные вовремя небольшие задания
