Были ли у вас в жизни неудачи, которые видели все? Что произошло и что вы вынесли из той ситуации?
Какой самый стыдный ляп вы допустили в своей карьере и как оправились после этого?
Вам приходилось оправдываться за свои слова или поступки? Что произошло и что вы вынесли из той ситуации?
Приучите себя собирать истории «на потом». Можно даже заносить их в записную книжку или еще куда-то, где их легко будет найти. Важно, чтобы у них был очевидный смысл, мораль и чтобы они внушали вашей команде доверие к вам. Джонсон говорит: «Рассказывайте только те истории, у которых есть явный посыл. Покажите, как вы росли и совершенствовались, учились и исправляли свои ошибки, а не просто травите байки».
Джонсон также советует, как заполнить пробелы для отбора «эффективных» историй.
«Я стал другим человеком, после того как ______».
«Я никогда не забуду день, когда ______».
«Никогда не забуду встречу с ______».
«Если бы я не испугался тогда, я бы ______».
Если вы уделите этому немного времени и напряжете память, то составите сокровищницу историй, с помощью которых сможете вдохновить команду и вывести взаимоотношения с ней на новый уровень.
Упражнение. Выделите на этой неделе полчаса на то, чтобы вспомнить истории из вашей жизни, которыми вы сможете поделиться с командой.
Меняйте свое мнение (иногда)
Вы знаете, что способность давать прогнозы важна для руководителя. Если вы не понимаете, куда движетесь, вы едва ли сможете увлечь за собой других.
Но те, кто руководит творческими людьми, завоевывает доверие подчиненных не незыблемостью своих прогнозов, а их адаптивностью. Эффективный руководитель видит, как меняется мир, и адаптирует собственную стратегию в зависимости от своих наблюдений, так чтобы использовать новые факторы себе во благо, при этом вдохновляя команду на достижение цели.
Для некоторых людей менять свое мнение, особенно прилюдно, — грех, страшнее которого не придумаешь. Если политик или крупный бизнесмен начинает лучше разбираться в каком-то вопросе, мы зовем его флюгером. Если кто-то смягчает свою некогда непримиримую позицию на основании новых данных, мы зовет его трусом или предателем.
Но одна из ключевых способностей хорошего руководителя — обучаемость, а ведь учиться — значит в том числе менять свои идеи и взгляды. Надежные руководители спокойно относятся к тому, что им известно далеко не всё и их теперешняя позиция может быть ошибочной или, по крайней мере, требующей уточнения.
Я бы даже сказал, что, если вы ни разу за последние годы ни о чем не поменяли мнения, вы либо обманываете себя, либо недостаточно любопытны. Превращение своих гипотез в палеонтологический музей — признак лени в жизни и работе. Это приведет как минимум к недостаточно убедительным результатам.
Позволяете ли вы своим идеям развиваться со временем? Готовы ли изменить свои взгляды, если окажется, что они основаны на неточной или неполной информации? Или вы стремитесь защищать свои идеи, невзирая на явные нестыковки?
Важная оговорка: менять свое мнение не значит проявлять умственную лень. За исключением тех случаев, когда вам приходится принимать чью-то сторону. Это всего лишь прокрастинация. А выше речь идет о продуманной и обоснованной точке зрения, которая меняется, когда появляются новые сведения. Вам нужно вести за собой команду по тому же пути, который проделала ваша мысль. Один руководитель в разговоре со мной сравнил это с путешествием по цепочке островов. Возможно, вы уже добрались до последнего, а подчиненные пока на первом. Не ждите, что они перепрыгнут все промежуточные острова и сразу окажутся на вашем. Придется вернуться на первый остров и вместе с командой пройти ваш путь эволюции идей заново. Так вы поможете людям понять ход ваших рассуждений и особенности вашего мыслительного процесса. Благодаря этому вы завоюете доверие подчиненных и вдохновите их на следование новой командной концепции.
Легендарный эксперт в области лидерства Уоррен Беннис однажды сказал: «Доверие — это смазочное масло для успешной работы компаний». У вас, конечно, будут неудачи, но, если ваши люди видят, что вами движут прежде всего интересы коллектива, и знают, в чем состоит ваша личная мотивация, их эффективность будет только расти вместе с доверием к вам.
Практические рекомендации
Чтобы завоевать доверие команды и не потерять его, нужны постоянные усилия. Постарайтесь, чтобы ваши слова не расходились с делом.
Действия
• Подумайте, делали ли вы в присутствии команды заявления, которых делать не стоило и которые могут оказаться бомбой с часовым механизмом. Как вам лучше прояснить эту ситуацию?
• На этой неделе на совещании предложите первую же глупую идею, которая придет вам в голову.
• Расскажите историю о наставнике или тренере, уроки которого сыграли большую роль в вашей жизни, и о том, чему вас научил этот человек.
Диалоги
Задайте вопросы и поднимите следующие темы с вашими сотрудниками.
• Есть ли рабочие моменты, в которых, на ваш взгляд, ваши заявленные ожидания не соответствовали фактическим?
• Пригласите ключевого члена группы принять участие в обсуждении какого-нибудь решения, при этом откройте ему ход своей мысли и попросите совета.
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Подумайте, где в текущих проектах у вас есть завышенные ожидания, из-за которых команда вынуждена работать в чересчур высоком темпе. Даете ли вы подчиненным обещания, которые можете не выполнить?
Ежемесячные. Изучите последний рабочий месяц. Предавали ли вы доверие команды? Должны ли загладить вину перед кем-нибудь из подчиненных?
Ежеквартальные. Выберите несколько историй из своей жизни и поделитесь ими с командой в подходящий момент. Возможно, когда-то неудача дала вам ценный урок. Можно рассказать историю из своего детства или какой-то другой случай, который поможет вам показать команде свои человеческие качества.
Глава 7. Дальновидное выпалывание. Формируем культуру команды
Культура подобна иммунной системе. Она действует на основе системных законов, как и живой организм. Если он подхватывает инфекцию, иммунная система разбирается с ней. Так и группа людей следит (и активно, и пассивно), чтобы принятые нормы выполнялись.
Генри Клауд, клинический психолог
Принцип: чтобы в команде была стабильность, необходимо создать в ней здоровую культуру.
