Но, пожалуй, главное для вас — решимость в нужные моменты. Подчиненным необходимо четко представлять себе ваши ожидания от них в рамках проекта и сроки выполнения задач. Также вы должны подставить плечо, чтобы не было синдрома раскаяния покупателя — непредвиденного расширения границ проекта, из-за того что заказчики и заинтересованные лица просят изменить курс. Отсутствие вовлеченности клиентов — частая причина расстройства и эмоционального выгорания творческих коллективов и одна из самых распространенных причин потери доверия к руководителям. Если ожидания от команды меняются по чьему-то капризу, люди переходят в выжидательную позицию, не прилагая лишних усилий, чтобы те не пропали зря.
Дуг — руководитель творческой команды. Он очень боялся разговоров с вышестоящим начальством о проектах, работа над которыми была в самом разгаре. Особенно проблемными ему представлялись беседы после выходных. Руководитель Дуга часто после выходных предлагал внести какое-нибудь новшество в уже наполовину готовый проект. Каждый раз на команду Дуга ложились новые задачи. Руководитель обычно говорил что-нибудь в духе: «Слушай, давай мы сделаем А, или пусть ребята проверят Б». Каждая просьба сама по себе не была особенно страшной, но команда чувствовала, как дополнительные задания накапливаются и из-за этого растет усталость. А Дуг не умел устанавливать границы в отношениях. Постоянно меняющиеся требования к проекту означали, что команде еле-еле удавалось выполнить все требования перед дедлайном, установить равномерный ритм не представлялось возможным. Подчиненные Дуга вечно чувствовали, что отстают от графика.
Когда вы ведете команду по пути реализации проекта, то должны четко обозначать, чего ждете от них и чего — от своего руководства. Иначе расплачиваться придется сотрудникам, и они перестанут доверять вам.
Примите решение один раз, а потом двигайтесь дальше. Некоторые люди в коллективах любят переосмысливать каждый выбор, особенно когда их не устраивает окончательное решение. Они раз за разом твердят, почему их вариант лучше или почему выбранную стратегию неизбежно ждет провал, даже если уже вовсю идет работа в выбранном направлении. Нельзя такое допускать, иначе уверенность ваших людей в своих силах и осмысленности их действий окажется под угрозой. Часть вашей работы — принимать трудные решения, и постоянные попытки обдумать все аргументы заново станут пустой тратой энергии, необходимой для достижения результатов.
Это касается не только подчиненных. Попросите вашего руководителя не оспаривать решения в присутствии команды, если работа над проектом уже началась. Предлагайте ему обсуждать вопросы наедине; ведь, если команда почувствует, что стратегия может измениться, она перестанет доверять вам.
Четко сообщайте о последствиях всех решений клиентам и заинтересованным лицам. Люди, ответственные за принятие решений, должны понимать, какие ресурсы и время будут потрачены на их реализацию. Также им стоит учесть, что корректировка планов после начала работы (а особенно в середине проекта) обойдется очень дорого. Представьте себе, что громадная стальная дверь метровой ширины закрылась за вами, после того как вы приняли решение. Чтобы вернуться в комнату, нужны колоссальное усилие и большие затраты. Помогите руководителям понять, что непродуманные решения, которые приходится менять в разгар проекта, — это невыполненная работа на других участках и дополнительные расходы для компании. Не стоит неожиданно выдавать важные сведения людям, которые в цепочке принятия решений стоят выше вас. Не ставьте ни руководство, ни команду в ситуацию, когда элементарная неинформированность о ваших действиях может привести к впустую потраченным ресурсам и усилиям.
Придайте вес вашим решениям, напоминая об их обоснованности всем заинтересованным. Часто клиенты начинают сомневаться, верное ли решение они приняли, когда работа над проектом уже в разгаре. Не допускайте, чтобы они забыли об аргументах, на основании которых несколько недель или даже месяцев назад выбрали стратегию. Людей часто одолевают сомнения, особенно если для проекта был выбран не самый безопасный путь. Напоминайте клиентам, почему вы приняли именно такое решение и почему ваш курс верен.
Расскажите хорошую историю
Лиза Джонсон много лет изучала, из каких элементов состоят хорошие истории и как их нужно рассказывать, чтобы произвести впечатление на аудиторию. Сейчас крупнейшие мировые бренды выстраиваются в очередь, чтобы Лиза дала им консультацию. Она убеждена: для руководителя один из лучших способов показать себя с привлекательной стороны перед командой — рассказывать истории. Особенно хорошо работают те, что проявляют ранее неизвестные аудитории аспекты личности самого рассказчика.
Вот некоторые истории, которые Джонсон рекомендует руководителям.
Семейные истории и истории личного становления. Один из способов завоевать доверие подчиненных — рассказать о своих корнях. Покажите команде, что ваша точка зрения на текущие проблемы основана не только на практических соображениях. На нее повлиял опыт, накопленный вами за всю жизнь. Семейные и личные истории демонстрируют особенности вашего характера и мировоззрения. «Руководитель рассказывает, как он научился чему-то от своего наставника или члена семьи, и это знание осталось с ним до сих пор», — объясняет Джонсон. Такие истории повествуют о корнях человека и помогают другим понять, на основании каких убеждений он принимает решения и как воспринимает окружающих. Они показывают, что человек умеет и любит учиться новому, особенно на уроках от людей, занимающих особое место в его жизни. Убедитесь, что у вашей истории есть четкая и понятная смысловая основа. Ваша цель — не просто вещать, но создавать общий со слушателями контекст, добиться взаимопонимания.
Задайте себе такие вопросы, чтобы выбрать лучшие истории.
Был ли в вашей жизни учитель или наставник, давший вам ценный урок, которому вы следуете до сих пор?
Было ли что-то необычное в вашей семье, что повлияло на ваше отношение к работе или мировосприятие?
Говорил ли вам кто-то слова, которые заставили вас пересмотреть свое отношение к работе или жизни?
Мотивация и вехи. Случались ли в вашей жизни периоды, когда вы много работали и добились чего-то значимого для вас самих? Такие истории помогут команде увидеть, какие мотивы скрываются за вашими решениями, соотнести свой жизненный опыт с ситуациями, повлиявшими на вас. Им важно знать и о том, что вы делали и чего добились вне работы.
Была ли какая-то большая цель, которую вы поставили перед собой и достигли? Что вы почувствовали и чему научились?
Была ли у вас ситуация, когда вы поступили так, как считали правильным, хотя это было непросто?
Была ли у вас ситуация, когда вы пошли на обдуманный риск и добились успеха? Что произошло?
Ошибки и уроки. Поделитесь историями о том, как вы совершали ошибки и учились на них. Команде важно знать, что вы видите свои недостатки и стараетесь их исправлять. Это пригодится, когда вы будете просить подчиненных по собственному усмотрению идти на оправданные риски и в творческой деятельности выходить за рамки общепринятого. «Модель поведения нужно перенять, а не выучить», — сказала мне Джонсон. Если вы хотите, чтобы команда шла на риски, покажите ей, что вы подкрепляете свои слова делами.
