Идея, рожденная безвыходностью, стала традицией для многих поколений (вдобавок много кусков окорока пропало зря!) просто потому, что никому не пришло в голову спросить, зачем это делать. Так же и ваша команда может зазубрить определенную модель поведения, не понимая, зачем действовать именно так. Когда вы спросите людей, они, возможно, ответят: «Мы так всегда делали». При помощи ритуалов они вполне могут достичь определенных результатов, но, когда перед ними встанет новая и незнакомая задача, они не будут способны скорректировать методику, ведь они даже не понимают, зачем выполняют привычные действия. Одна из основных ваших тренерских задач — помочь команде понять не только какие методики работают, но и зачем вы делаете всё именно так и почему это работает.
В своей книге «Как гибнут великие»
[6] исследователь Джим Коллинз утверждает, что один из основных признаков упадка некогда великих компаний — ситуация, когда сотрудники знают, что работает, но понятия не имеют почему. Даже в этом случае они могут какое-то время давать результат, но при изменении обстоятельств появятся ошибки, ведь старые методы уже не будут эффективными. Можно уметь использовать приемы, приносившие успех в прошлом, но не знать, почему они работали. Ваша задача — объяснить это.
Учите ли вы свою команду только тому, что делать, или рассказываете, почему выбранная методика работает? Небольшое на первый взгляд изменение может принести огромные положительные последствия для профессионального развития ваших людей, а команде в целом позволит намного быстрее наращивать потенциал. Этого можно добиться несколькими способами.
Организуйте групповые беседы о том, почему были приняты те или иные важные решения. Каждый раз, когда вы объявляете о важном решении или внедряете новый способ выполнения какой-то работы, проведите открытый разговор с подчиненными о том, почему вы поступаете именно так. Как бы ни было велико искушение сразу оправдать свое решение и не принимать аргументов, попробуйте предложить сотрудникам высказать свое мнение, спросить у них, почему они согласны или не согласны с выбранным направлением. Поинтересуйтесь, что бы они сделали на вашем месте. Подумайте, можете ли вы объяснить им суть проблемы и ваше решение.
Объясняйте, почему вы принимаете те или иные решения и выбираете конкретные методы. Не просто рассказывайте, как использовать приемы; объясняйте, каким образом они работают. Научите подчиненных адаптироваться к меняющимся условиям, чтобы они не зависели всецело от вас. Это тактика выдающегося тренера.
Успешные руководители творческих команд нацелены на помощь подчиненным в определении и развитии их сильных сторон, а также в поиске источников мотивации. Заложив прочный фундамент для развития потенциала людей, сильные лидеры используют полученные ресурсы для достижения максимального результата.
Не будьте пассивным управляющим; станьте активным тренером. Узнайте подопечных, внимательно их слушайте, помогите людям прикипеть к своей работе и изо всех сил помогайте им расти. Они вознаградят вас блестящими идеями и преданностью вам и своему делу.
Практические рекомендации
Друг всегда выслушает и подбодрит, а тренер добьется того, чтобы в следующий раз вы выступили лучше. Приложите все усилия, чтобы поднять команду на недостижимые, казалось бы, высоты. Вот как это можно сделать.
Действия
• Определите, кто в вашей команде строитель, кто ремонтник, а кто оптимизатор.
• Проведите личные беседы с членами команды о том, насколько им интересны текущие задачи и как помочь им выбрать те, что лучше соответствуют их типу мотивации.
• Проведите беседу с командой, расскажите, почему вы приняли то или иное важное решение, или разъясните суть процесса, который кажется им неясным. Убедитесь, что все в команде понимают не только что вы делаете, но и как оно работает.
Диалоги
Задайте ключевым сотрудникам следующие вопросы.
• Достаточно ли интересные задачи вы сейчас решаете? Что может сделать стоящие перед вами вызовы интереснее, а вам лично помочь ощутить большую вовлеченность в работу?
• Есть ли работа, которую вы хотели бы выполнять, но которая сейчас не входит в круг ваших обязанностей?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Запланируйте на этой неделе встречу с глазу на глаз по крайней мере с одним человеком из команды. Выслушайте его и помогите определить области, где он может профессионально расти.
Ежемесячные. Подумайте, в каких областях рабочего процесса ваша команда не добилась всех поставленных целей. Запланируйте обсуждение неудачи и вынесенных из нее уроков. Беседуйте максимально спокойно и дружелюбно, дайте подчиненным понять, что не будет ни криков, ни обвинений. Единственная задача — научиться извлекать уроки из своих ошибок.
Ежеквартальные. Подумайте, как часто вы проводите с командой обучающие беседы, и вспомните ее реакцию на них. Заметили ли вы прогресс за последние несколько месяцев? Если нет, какие задачи нужны членам вашей команды, чтобы выйти из зоны комфорта?
Часть II. Ваши лидерские техники
Глава 6. Завоюйте право. Управление доверием
Лучшим лидером является тот, о существовании которого люди едва догадываются… А когда его работа сделана и цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами».
Лао-цзы
Принцип: чтобы добиться стабильности, надо завоевать доверие команды, управлять им и поддерживать его.
Представьте себе, что вы едете на машине по незнакомой проселочной дороге. Погода прекрасная, и впереди, насколько видит глаз, расстилается прямая, как стрела, полоса шоссе. А потом вы подъезжаете к знаку, который сообщает, что впереди, за следующим холмом, дорога постепенно сворачивает вправо и скорость на этом участке не должна превышать 72 километра в час.
Нет проблем, думаете вы. Я смогу вписаться в поворот на скорости 90 километров в час. Ограничение всегда немного преувеличено. Но когда вы подъезжаете ближе к слепому повороту, откуда ни возьмись появляется другой знак, сообщающий, что поворот будет не направо, а налево и форма его напоминает английскую булавку, а скорость на участке ограничена 25 километрами в час. Вы ударяете по тормозам и надеетесь, что сможете свернуть, не свалившись в канаву.
Предположим, вам удалось избежать аварии. Как думаете, что вы будете делать в следующий раз, когда увидите знак поворота за другим холмом? Доверитесь знаку бездумно или сбросите скорость до черепашьей и сами оцените поворот на глаз? Если у вас характер как у меня, вам понадобятся более надежные сведения о реальных дорожных условиях, чем надпись на знаке. Ведь на кону ваша жизнь.
