Скотт Мотц за собственную карьеру сменил много руководящих постов. Предыдущим местом работы для него была Procter & Gamble, где он возглавлял отдел с годовым бюджетом в три миллиарда долларов. Теперь Скотт руководит своей тренинговой компанией. Он верит, что добиться от сотрудников высокой мотивации и заинтересованности редко удается с помощью традиционных приемов — повышения заработной платы и продвижения по службе. Мотц считает, что гораздо важнее сформировать культуру новизны. «Когда люди на работе чувствуют, что открывают новое, это дарит им невероятную энергию… Вы должны дать им ощущение, что они на пути личностного и профессионального роста».
Вы тренер, а значит, должны взращивать в сотрудниках чувство новизны и роста. Позволяйте им пробовать новое, учиться на своих ошибках и самостоятельно избавляться от мешающей росту зашоренности.
Дайте подчиненным возможность пробовать себя в разных ролях. Бывает ли у членов вашей команды хотя бы иногда возможность примерить на себя функции других или на время взять на себя зоны ответственности, не относящиеся к их прямым рабочим обязанностям? Это не означает, что вы как руководитель должны сталкивать их в воду и предлагать самим научиться плавать или подвергать ненужному риску работу всей команды только ради того, чтобы дать одному шанс попробовать что-то новое. Но вам важно позволить подчиненным выйти за пределы их текущих возможностей и развить новые навыки, которые сделают команду более устойчивой к переменам.
Джереми Бейли, креативный директор в компании по разработке бухгалтерского программного обеспечения на основе облачных технологий FreshBooks, рассказал мне о практике, в которой используются «круги», или отобранные по специализации группы людей, приносящих пользу всей компании. Эти сотрудники используют свои уникальные навыки даже в тех областях, к которым не имеют прямого отношения в силу своей должности, и тем самым разбавляют свою рабочую рутину. Бейли утверждает: «Эти задачи всегда решаются в нерабочие часы, но они стали для нашей команды одним из основных источников профессионального роста».
Есть ли у вас возможность помочь подчиненным разбавить рутину и выработать новые навыки? Чтобы оценить, насколько они готовы к таким переменам, вы можете задать им следующие вопросы.
Достаточно ли интересные задачи стоят сейчас перед вами? Какое задание может стать для вас новым интересным вызовом?
Есть ли какие-то обязанности, которые вы хотели бы выполнять, но которые пока не входят в вашу сферу компетенции?
Есть ли навыки, которые вы всегда хотели приобрести, но не имеете такой возможности в ходе работы?
Когда вы чувствуете наибольший интерес к работе и почему? Как я могу помочь вам чаще решать именно такие задачи?
Не забывайте, что цель таких разговоров — помочь людям самим сделать выводы, а ваша задача — направить их и поделиться мнением со стороны.
Если вас постигла неудача, возьмите паузу. Когда проект терпит крах, многие команды переходят к следующему, не разбирая свои ошибки. Это неверно. Очень важно превратить неудачи и просчеты в точки роста для команды. Иначе люди будут повторять свои ошибки снова и снова. Один из важнейших ресурсов тренера — личная или командная неудача.
Легендарный тренер баскетбольной команды Университета Дьюка Майк Крыжевски сказал однажды в интервью: «Самыми важными источниками роста для меня были моменты, когда моя команда проигрывала». В конце сезона 1983 года команда Дьюка проиграла матч турнира конференции АСС с разницей в 43 очка. Все планы смешались, и многие тогда думали, что карьера тренера подошла к концу. На ужине после матча кто-то поднял бокал и произнес такой тост: «За то, чтобы мы поскорее забыли сегодняшний вечер». Майк прервал говорящего и попросил поставить бокал на стол. Потом он поднял свой и произнес: «За то, чтобы мы никогда не забывали сегодняшний вечер».
Когда команда приехала на первую тренировку следующего сезона, на табло красовался счет прошлогоднего финального поражения, 109:66. Игроки вспомнили слова тренера о том, что они никогда не должны забывать свой унизительный проигрыш, и использовали это болезненное воспоминание как топливо для движения вперед. С тех пор команда Дьюка стала ведущей в лиге, а тренер считает поворотным моментом в своей карьере именно то разгромное поражение в финале.
Вот несколько вопросов, которые можно задать подчиненным, разбирая неудачный проект. Для вас важно подать этот разговор как учебу на своих ошибках, а не как неверие в компетентность сотрудников.
Почему, на ваш взгляд, вы/мы не достигли целей?
Какой опыт вы вынесли из этого проекта? Что вы в следующий раз будете делать иначе?
Чем, на ваш взгляд, объясняется неудача: недостаточным старанием, ошибками в принятии решений или нехваткой необходимых навыков? Как избежать таких неудач в будущем? (Кстати, нехватка старания требует особого отношения, ведь в этом случае неудачи вполне можно было избежать.)
Если бы вы были на моем месте, что бы вы сделали, дабы избежать таких ошибок в будущем?
Не поддавайтесь искушению задним числом оценить плохие результаты как приемлемые. Обратите внимание команды на неудачу и используйте ее как трамплин для роста.
Помогите подчиненным узнать о личных заблуждениях. Наконец, постарайтесь выявить личные заблуждения, которыми ваши люди привыкли объяснять свою неспособность достичь потолка. Это может быть ошибочная убежденность в отсутствии необходимых способностей или полномочий для высказывания своего мнения либо совершения каких-то действий. Укоренившиеся заблуждения порой проявляются и в завышенной самооценке — тогда человека нужно заставить спуститься с небес на землю. Если у одного из членов команды завышенная или заниженная самооценка, в проигрыше все. Как только личные заблуждения, не позволяющие человеку расти, станут заметны, обратите на них внимание и помогайте людям их преодолеть. Вот несколько вопросов, которые помогут выявить такие заблуждения.
В чем, на ваш взгляд, состоит ваш основной вклад в работу команды?
Что, на ваш взгляд, больше всего мешает вам повысить качество работы?
Если бы вы могли добавить себе один новый навык, что бы вы выбрали?
Эти вопросы помогут многое узнать о подчиненных. Слушайте больше, чем говорите. Ваша задача в ходе этих диалогов — не забрасывать благодарных слушателей мудрыми изречениями, а воспринимать чужую точку зрения и прислушиваться к насущным потребностям подчиненных, помогая им осознать возможность личностного роста. Скотт Мотц сказал мне: «Нужно научиться использовать принцип остановки. Сказать себе: почему я говорю сам? Каждый раз, когда общаешься с членом команды, трать поменьше времени на собственные высказывания, и побольше — на вопросы и сочувственное восприятие слов другого».
Учите не только что делать, но и как делать
Я слышал историю о семье, собравшейся за субботним ужином. Два старших ребенка: сын и дочь — должны были готовить еду на всех. Когда они собирались ставить окорок в духовку, сын отрезал по куску с каждого края и положил их в сковороду. Его сестра озадаченно спросила, зачем он это сделал, ведь отличные куски окорока оказались не при деле. Он и сам не знал, но научился этому у матери. Когда они спросили мать, зачем она так делает, та ответила, что переняла эту привычку у своей матери. Наконец, снедаемые любопытством, они задали вопрос бабушке, и та ответила: «Всё очень просто. Когда мы с вашим дедом поженились, у нас было туго с деньгами, и один друг семьи подарил нам кое-какую кухонную посуду. Сковородка, на которой я жарила еду, была слишком мала для окорока, поэтому я отрезала края, чтобы он туда влез».
