Строители — те, кто живет ради создания нового. Им нужны чистый лист, сложная задача и никакой инструкции. Они обожают характерную для начальных стадий проекта обстановку, где хаотично появляются новые идеи, и чувствуют себя как рыбы в воде, если им приходится разбираться во всём по ходу дела. Но если поставить строителя на более позднюю стадию проекта или попросить его взять на себя управление действующим процессом, он сведет вас с ума. Строители всегда и везде ищут возможности подорвать каноны и начать всё с начала. Они постараются распотрошить проект и полностью его переделать. Им недостаточно настройки и улучшения того, что уже есть; им нужны новшества.
Ремонтники — те, кто получает больше всего удовольствия от анализа и диагностики. Они способны быстро оценить происходящее, определить, что не так, и чувствуют себя востребованными тогда, когда им надо помочь в решении конкретной проблемы. Слушая чужой разговор, ремонтник непременно вмешается и даст совет. Системы без обратной связи кажутся ему неприемлемыми. Но если взвалить на его плечи новый проект, о котором мало что известно, действовать он будет со скрипом. Ремонтники здорово решают проблемы, но работать в условиях неопределенности им очень сложно.
Оптимизаторы больше всего удовольствия получают, когда берут хорошо работающую систему и делают ее лучше. У них талант всё настраивать и отлаживать. Они стараются повысить эффективность процесса и терпеть не могут, когда ресурсы расходуются нецелесообразно. Оптимизаторы сделают совещания продуктивнее, рабочий процесс — эффективнее, а деятельность команды — более сосредоточенной и бережливой. Такие люди часто нетерпимы к неэффективно организованной творческой работе и неопределенности в поведении руководителей. Лучше всего они чувствуют себя в условиях, когда их задачи четко определены, а результаты получают количественную оценку.
Если вы начинаете работу над новым проектом, для реализации которого у вас нет проторенных троп, вы вряд ли захотите, чтобы на самой ответственной роли в вашей команде стоял оптимизатор. Если вам нужно понять, почему клиенты не удовлетворены общением с вашей командой, вряд ли стоит доверять решение этой задачи строителю. Знание мотивационных типов подчиненных и задач, которые для них наиболее привлекательны, нужно не только для того, чтобы направить их к успеху, но и затем, чтобы они чувствовали себя востребованными и мотивированными.
Ваша задача как тренера — помочь людям распознать их сильные стороны, найти тип задач, в решении которых они наиболее эффективны и которые вызывают у них наибольший энтузиазм. Иначе вы будете тщетно пытаться вычерпать воду из высохшего колодца. А если вы поможете подчиненным, те будут вкладывать в работу всю душу. Невозможно работать только над своим любимым типом задач, но чем чаще это будет удаваться вашей команде, тем эффективнее она станет и тем меньше будет в коллективе разногласий. Для своей команды ответьте на следующие вопросы.
Кто из моих подчиненных строитель? Это люди, которые наиболее активны во время мозговых штурмов или на стадии обсуждения работы с новым клиентом. Они остаются допоздна на ранних этапах проекта, но на стадии последних штрихов и итогов они даже на совещания приходят через силу. Как поставить этих людей туда, где они будут приносить пользу, создавая новое и устанавливая правила для команды? Вы можете дать им карт-бланш на реализацию сложных, но интересных инновационных проектов, в которых они создадут для компании источники дохода на долгие годы вперед. Это проекты, основанные на теоретических выкладках и не требующие моментальной отдачи. При работе над ними строители смогут раскрыть свои созидательные навыки в условиях, когда на них не давит результат. Если вам не удастся выдавать им достаточно сложных и интересных задач, они вполне могут начать рушить старое, чтобы построить новое на его месте, даже если всё и так уже отлично работает.
Кого из подчиненных я отношу к ремонтникам? Как помочь им заняться решением актуальных для компании задач и при этом иметь перед собой четко сформулированную цель? (Вам не нужно, чтобы ремонтники корпели над проблемами, которые можно решать бесконечно. Им это надоест, и они станут создавать вам ненужные сложности.) Ремонтники лучше всего проявят себя на тех проблемных участках, заниматься которыми ни у кого больше нет ни сил, ни времени, но которые явно замедляют прогресс команды.
Кто, на мой взгляд, оптимизаторы? Они могут беспрестанно совершенствовать системы и процессы, от собственного расписания совещаний до технологий, нужных им в работе. Найдите оптимизаторов в своей команде и помогите им сосредоточиться на неэффективных рабочих процессах или на участках, которым не помешает более четкая организация.
Изучите текущие проекты вашей команды. Какая часть задач приходится на каждый из мотивационных типов? Много ли времени и энергии ваши люди тратят на работу, к которой у них нет склонности и которая их не вдохновляет? Это хорошая тема для разговора, который вы как тренер должны провести с каждым подчиненным. Так вы сможете вместе понять, какие задачи ему выполнять скучно и тяжело, а какие, наоборот, вдохновляют его и стимулируют рост.
Можете ли вы так перераспределить нагрузку, чтобы каждый в команде занимался работой, близкой к его мотивационному профилю? Есть ли задачи, которые вы можете передать лучше приспособленным и более мотивированным для их решения людям? Или надо изменить вектор движения команды, чтобы люди получили больше возможностей для самореализации?
Проанализируйте с позиции руководителя следующие вопросы.
Кто вы: строитель, ремонтник или оптимизатор? Какие виды деятельности вызывают у вас наибольший энтузиазм и какой работе вы отдаете предпочтение, когда у вас есть выбор? Какой подход к решению задачи вы обычно выбираете?
Какая часть текущей работы соответствует вашему мотивационному типу и как много внимания, времени и энергии вы уделяете тому, что оставляет вас равнодушным? Все мы время от времени выполняем работу, которую предпочли бы не делать, но всегда плыть против течения без острой необходимости едва ли стоит. Ваша нынешняя роль соответствует вашему мотивационному типу или вы тратите слишком много времени на задачи, к которым у вас нет интереса? Если работа не приносит вам удовольствия, вам будет трудно вдохновить на подвиги подчиненных.
Есть ли способ без лишних усилий сместить фокус вашей работы на области, более соответствующие вашему мотивационному типу? Возможно, вы найдете других сотрудников, от природы более склонных к такой деятельности, и отдадите неподходящие задачи им. Если вы — строитель, отыщите оптимизатора, который будет вместо вас заниматься отладкой систем или реструктуризацией компании. Если же вы — оптимизатор, постарайтесь найти того, кто заложит в чистом поле фундамент нового проекта, а сами присоединитесь к работе, когда конструкция примет конкретные очертания.
Полное раскрытие потенциала команды
Недостаточный энтузиазм сотрудников — острая проблема для многих компаний, и тому есть причины. В ходе исследования, проведенного в 2015 году консалтинговой компанией Gallup, было обнаружено, что 51% сотрудников американских организаций не интересна их работа, а еще 17,5% и вовсе не чувствуют себя частью процесса. Только 31,5% участников опроса всегда ощущали интерес к своей работе. Результаты исследования дают ошеломляющую картину пропадающего впустую человеческого потенциала. А если вспомнить, скольким людям их работа видится неизбежным злом, а не источником удовлетворения и полем для личного роста, станет совсем грустно. (Печальнее всего то, что процент заинтересованных в своей работе людей в тот раз был рекордным с 2000 года, когда Gallup начала проводить исследования.) Хорошая новость в том, что вы как руководитель можете не дать своей команде пасть жертвой этой прискорбной тенденции.
