Представьте себе, что мы с вами спорим, куда идти обедать.
— Между прочим, — выдаю я свой главный аргумент, — я мечтал о тарелке пасты всю неделю.
— Да, — говорите вы, — но я предпочел бы мексиканскую кухню.
Спор будет продолжаться, пока мы не достигнем компромисса или один из нас не переубедит другого. Вот и всё.
Теперь представьте себе, что мы говорим на ту же тему, но я направил на вас заряженное ружье.
— Должен сказать, что я мечтал о тарелке пасты всю неделю.
— Ладно, — говорите вы, — делай что хочешь.
Может, вам ужасно хочется съесть буррито, но у вас пропало желание спорить. Заряженное ружье полностью меняет соотношение сил в разговоре, и для человека, на которого оно направлено, приоритетным становится вопрос выживания, а выбор ресторана отходит на второй план. (Со мной, конечно, теперь никто не пойдет обедать.)
Для всех нас выживание важнее комфорта (еще бы!), и мы откажемся следовать своим желаниям, если ощутим, что наша жизнь в опасности. Этот закон работает не только когда на карту действительно поставлена жизнь, но и тогда, когда ставка — доход. Если человек считает, что его работа в опасности, он дважды подумает, прежде чем возразить тому, от кого это зависит.
Вы руководитель, а значит, заряженное ружье в ваших руках. Подчиненные прекрасно понимают, что вы можете создать им прекрасные условия или порядком подпортить жизнь. Если вы не проявите осторожности в обращении с властью, то легко можете отбить у подчиненных желание высказывать мнение, не совпадающее с вашим, или делиться мыслями, которые могут показаться небезопасными. А значит, команда недосчитается самых интересных идей.
Какова ваша первая реакция, когда один из членов команды не соглашается с вами? Начинаете ли вы фыркать от возмущения? Стреляете сразу, а вопросы задаете потом? Если вы сразу принимаете защитную позу и используете власть, чтобы защитить свое самолюбие и положение в коллективе, ваша команда перестанет делиться с вами неудобными мыслями. Люди будут соглашаться со всем, что вы скажете, ведь ружье в ваших руках.
Уберите его. Создайте атмосферу, где люди будут безбоязненно выдавать идеи, ломающие командные или корпоративные стереотипы, в уважительной форме возражать вам и указывать на факты, идущие вразрез с устоявшимся мнением. Если они оставят неудобные истины при себе, в проигрыше будут все. Ведь все понимают, что происходит, даже если это и не обсуждается.
Бесполезно повторять людям, что они вольны высказывать свое мнение. Это нужно показать на деле. Может, вы считаете себя самым демократичным и заботливым руководителем, но иногда искушение взять в руки ружье проявляется неочевидно.
Отзывы подчиненных встречаются в штыки. Вы заводитесь каждый раз, когда кто-то с вами не согласен или опровергает ваши доводы? Тогда использование власти может быть не так заметно, но и здесь, если не быть внимательным, можно надавить на собеседника, намекнув на важность своей позиции в компании. Вы можете возразить, что вам известно больше, чем рядовому сотруднику, или что у вас больше профессионального опыта. Возможно, вы невольно говорите с людьми свысока или делаете вид, будто слушаете их, а на самом деле посылаете невербальные сигналы, свидетельствующие о безразличии к их мнению.
Вы прибегаете к угрозам, которые не готовы выполнить. На днях в продуктовом магазине я видел мальчика, который бегал по рядам с овощами и фруктами и сшибал их с полок. Мать обернулась и позвала его: «Джошуа, немедленно положи это на место и иди сюда. Джошуа! Считаю до трех, если не придешь, у тебя будут неприятности. Раз, два, ТРИ! Джошуа, я не шучу, я тебя накажу! Раз, два…» Долгое разочарованное молчание. «ТРИ!» После того как Джошуа и во второй раз проигнорировал ее угрозы, женщина подошла, взяла его за руку, посадила в тележку и дала телефон, чтобы хоть как-то его занять.
Я вырастил троих детей и по опыту знаю, как расстройство и бессилие охватывают при попытках заставить ребенка прилично вести себя на людях. Однако угрозы, за которыми ничего не стоит, приносят куда больше вреда, чем пользы.
Конечно, руководить взрослыми — задача более тонкая, чем воспитывать ребенка, но общий принцип применим и здесь. Завуалированные угрозы сродни размахиванию заряженным ружьем, из которого вы не собираетесь стрелять. Команда просто перестанет вас слушать.
Некоторые люди злоупотребляют властью, прибегая к пассивно-агрессивному поведению. Например, они могут не сообщить другим что-то важное, чтобы доказать свою незаменимость для компании. Они постоянно напоминают, что «всё не так просто, как кажется, но я не могу сейчас об этом говорить», однако «через недельку ты сам узнаешь, зачем это делается». Так они лишь пытаются доказать всем свою значимость, продемонстрировать, что никто так не осведомлен о делах компании, как они. Конечно, всегда есть информация, которую не положено разглашать команде, но постоянные напоминания об этом — злоупотребление властью. Результатом становятся беспокойство и разногласия в коллективе. Не используйте незнание как инструмент власти.
Переход от равенства к власти часто становится для новоиспеченных руководителей серьезным испытанием. Сразу поговорите с подчиненными о том, что изменилось в ваших отношениях. Не старайтесь нравиться людям и уберите ружье. Так вы сможете откровенно и без обиняков обсуждать с командой ваши ожидания, не планируя ничего тайком от них и не злоупотребляя властью. Это принесет вам доверие и создаст благоприятную почву для представления новых идей в свободной обстановке, без страха перед руководителем и запутанных личных взаимоотношений.
Практические рекомендации
Не считайте команду семьей. Установите границы в общении с подчиненными, но не обрывайте дружеских отношений с ними. Вот как этого можно добиться.
Действия
• Подумайте, с кем из подчиненных границы в общении размыты, и проведите с ним беседу на эту тему.
• Обратите внимание на свое поведение: выделите для себя ситуацию во время совещания или в ходе разговора один на один, когда вы настороженно или агрессивно реагируете на возражения.
• Уберите ружье власти и поставьте себе цель понять суть представленных вам аргументов или идей.
Диалоги
Задайте своим ключевым сотрудникам следующие вопросы.
• Были ли ситуации либо проекты, в ходе которых я не уделил достаточно внимания вашим мнениям или идеям?
• Как я могу помочь вам успешно выполнять ваши рабочие обязанности?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Изучите события, которые запланировали на ближайшие дни. Подумайте, во время каких совещаний или встреч могут возникнуть ситуации, в которых проявится неравенство положений. Что вы предпримете, чтобы у всех участников были возможность и желание свободно высказывать лучшие идеи? Возможно, нужно поговорить об этом заранее или тщательно избегать злоупотребления властью во время мероприятия.
