Кроме предсказуемой и плохо скрываемой зависти бывших коллег, считавших, что они заслужили эту должность не меньше его, Кен чувствовал: некоторые из его теперешних подчиненных сейчас ведут себя подчеркнуто сдержанно, когда он рядом, даже те, с кем он недавно работал плечом к плечу. Следующие несколько недель показали: отношения с командой никогда не будут прежними. Кену совсем не нравилась мысль о том, что свалившаяся на него дополнительная ответственность не стоила потерянной дружбы. Он, конечно, был рад прибавке зарплаты и готов к новым обязанностям, но перелом в личных отношениях стал для него полной неожиданностью.
Другой директор творческой группы рассказал мне за чашкой кофе, что вся его команда как-то решила вместе отметить окончание изматывающего проекта. К своему глубокому сожалению, сам он об этом узнал, только когда увидел фотографии в соцсетях. У него отличные взаимоотношения с подчиненными, но, сидя дома и листая снимки, он понял: как бы ему ни хотелось дружить с ними, этому не бывать. Они воспринимают его иначе, для них он стоит особняком.
Начинающие лидеры часто не готовы к тому, насколько новообретенная должность изменит их отношения с коллегами. Как только вы получаете власть, люди начинают относиться к вам иначе, порой даже бессознательно. Они воспринимают любые контакты с вами через призму своих карьерных перспектив.
Творческих работников любая неясность в принятии решений отвлекает от прямых обязанностей. Запутанность ситуации может быть вызвана капризами нового руководителя или противоречивостью его отношений с командой. Если вы проясните сомнения на сей счет, это поможет ей направить свои силы на более важные дела.
Власть меняет характер отношений между людьми раз и навсегда. Но не всегда к худшему. Всё зависит от того, как вы будете управлять переходом от равных отношений к неравным.
Чтобы установить разумные границы в общении и эффективно использовать возможности власти, вы должны решить две задачи: установить дистанцию и убрать ружье.
Установите дистанцию (небольшую)
Как руководитель вы должны в интересах компании делать всё возможное на благо команды, даже если придется испортить отношения с подчиненными. Надо принимать непростые решения: отдавать кому-то самые привлекательные проекты, повышать людей в должности, а иногда, к сожалению, увольнять. В идеале вы должны побеседовать с каждым из подчиненных вскоре после того, как приступите к работе. Так вы сможете задать границы и показать, что хорошо продумали, как ваша новая роль отразится на отношениях с людьми. По своему опыту могу сказать, что так делают немногие.
Насколько это необходимо? Неужели взрослые люди не могут пройти испытание новой должностью без разъяснительной работы? Наверное, могут. Но поведение людей — сложная штука, и предсказать реакцию других можно далеко не всегда.
Роб Ривенбург — генеральный директор агентства Mars в Северной Америке. До этого он занимал руководящие посты как в компаниях — поставщиках продуктов, так и у заказчиков, причем в разных областях. На одном месте он как-то совершил серьезную ошибку: не показал границы в отношениях с подчиненными сразу после назначения. Результатом стала масса неловких ситуаций, когда его (всё еще) близкие знакомые и бывшие коллеги усложняли процесс принятия значимых для их карьеры решений: кто получит престижный проект или кому придется работать в выходные. Роб точно знал, какое решение будет оптимальным и для подчиненных, и для компании, но отсутствие четких границ привело к обидам и неясностям.
Если не обсудить с командой новое распределение ролей и не провести границы в общении с бывшими сослуживцами, это негативно скажется на их доверии к вам. Но если устроить запланированную беседу на раннем этапе вашей карьеры на новой позиции, это позволит укрепить доверие. Люди поймут, что вы осознаете неловкость ситуации и хотите расставить все точки над i в отношениях с командой.
«Всё дело в самоощущении, — говорит Ривенбург. — Необходимо понять: как только вы становитесь руководителем, люди начинают смотреть на вас по-новому».
Решиться на такой разговор непросто, но всё же легче, чем многие месяцы работать в условиях неопределенности в отношениях или внезапно столкнуться с необходимостью принимать трудное решение, из-за того что вы раньше не обговорили свои ожидания и не провели четкие границы в отношениях с сотрудниками. Беседы на эту тему следует провести до того, как проблема назреет и разговор станет безотлагательным. Продумайте, как начать его, особенно с теми, кто был вашими сослуживцами до того, как вы стали руководителем: тут нужен индивидуальный подход. В разговоре должны присутствовать три элемента в следующем порядке. 1. Что поменялось? 2. Что осталось как прежде? 3. Чем я могу вам помочь?
Что поменялось? Говорите прямо. Перечислите варианты общения, которые теперь нежелательны для вас. Например, долгие разговоры за жизнь во время рабочего дня, социальные ритуалы вроде ежедневных совместных обедов или сплетни, затрагивающие других сотрудников.
Кевин получил повышение и стал руководить вчерашними сослуживцами, но не решился поговорить с ними о новых границах. Каждый день Марк останавливался у его стола и начинал вещать о бейсболе, своих планах на выходные или на какую-нибудь еще постороннюю тему. Раньше Марк и Кевин работали рядом и время от времени беседовали по-дружески о жизни, чтобы скоротать время до совещания или заполнить пару минут, оставшихся до конца рабочего дня. Теперь же Кевину становилось неловко от этих разговоров, вдобавок они отвлекали его от работы. Но он не хотел показать, что возомнил о себе невесть что из-за продвижения по службе, поэтому откладывал разговор раз за разом, пока наконец не был вынужден выложить Марку, что так больше продолжаться не может. Марк ощутил себя так, будто ему дали оплеуху, и расценил это как предательство друга. Если бы Кевин просто сказал: «Слушай, Марк, мне очень нравилось разговаривать с тобой в рабочее время, и я хотел бы, чтобы мы и дальше могли так болтать, но у меня теперь новые обязанности, придется найти для бесед более подходящие часы». Кевин мог предложить варианты, которые разрядили бы обстановку и позволили избежать неловкой ситуации, например сходить вместе на обед пару раз на неделе или беседовать во время кофе-брейка.
При этом необходимо объяснить, как ваши новые обязанности отразятся на взаимоотношениях с сотрудниками. Должность обязывает вас принимать меры, если подчиненные опаздывают на работу, и поощрять их, если они вдумчиво относятся к своим задачам или продуктивно взаимодействуют с коллегами.
Что осталось как прежде? Важно понять, что осталось неизменным в ваших отношениях с командой. Ваше повышение не означает, что вы не можете дружить со вчерашними коллегами, ходить с ними на обед или просто проводить вместе время. Непременно разъясните каждому, в каком ключе, на ваш взгляд, должны развиваться взаимоотношения. Например, так: «Надеюсь, мы, как прежде, будем играть в теннис несколько раз в неделю» или «Я хотел бы продолжить традицию встреч в неформальной обстановке в нерабочее время».
Тот факт, что теперь власть в ваших руках, не означает, что вы должны разорвать дружеские отношения и отдалиться от команды. Напротив, важно сказать подчиненным о том, как вы видите ваши отношения в будущем. Это развеет все возможные сомнения. Остерегайтесь создать впечатление, будто у вас есть любимчики, и оставайтесь в очерченных рамках поведения. Постепенно укрепляйте тот вариант отношений, который обрисовали в начале, продолжайте общаться и обмениваться с командой идеями в выбранном русле.
