Чтобы составить список принципов руководства, нужно время, и поделиться ими с командой вы должны только тогда, когда будете уверены, что сформулировали их четко. Нет ничего хуже, чем менять принципы на глазах у других. Это сбивает всех с толку. Выделите время на следующей неделе для начала разработки своих принципов.
От личной ответственности к ответственности за команду
Вы больше не можете сосредоточиваться только на работе. Теперь вы должны учитывать то, как ваши решения отразятся на Работе (с большой буквы Р) — труде всей команды. Каждое требование к подчиненным повлияет на их производительность, и вы должны это предусмотреть. Легко назначать совещания каждый раз, когда у вас возникает вопрос, или прерывать чужую работу, как только появилось желание высказать свое мнение. Но все эти помехи могут стать настоящей катастрофой. Каждое незапланированное совещание в условиях дедлайна способно испортить всю работу над проектом, к тому же оно станет для подчиненных дополнительной нервной нагрузкой.
Перемена в образе мысли должна касаться не только совещаний. Вы как руководитель обязаны видеть не работу, а Работу. Перед тем как действовать, вы должны всё продумать тщательно и не забывая о своей команде.
Прежде чем дать поручение подчиненным, задумайтесь над такими вопросами.
Будут ли у моего решения последствия, которых я не учел?
Не должен ли я посоветоваться с кем-то, вместо того чтобы принимать единоличное решение?
Мое решение приведет к тому, что у команды будет больше свободы в работе или меньше? Если меньше, могу ли я как-то сгладить углы?
Многие руководители не берут на себя труд так рассуждать, и результатом (непреднамеренным) становится шаткое положение команды, которая летает туда-сюда, как волан, вместо того чтобы заниматься Работой.
Рекомендую записать одно предложение на карточке и держать ее на рабочем столе или приклеить к стене: «Как это отразится на Работе?» Она будет напоминать вам, что каждое ваше решение и требование к подчиненным имеет далекоидущие последствия, которые могут без вашего умысла задеть многих членов коллектива. (Чтобы скачать электронную версию этого слогана, зайдите на http://www.toddhenry.com/media/ht/thework.pdf.)
Путь от контроля к влиянию наверняка окажется тернистым. Но когда заметите, что ваше влияние в компании растет, а таланты сотрудников расцветают новыми красками, вы начнете получать удовольствие от руководящей работы. Переход к основанному на влиянии стилю и ответственности за действия команды требует терпения, доверия и готовности выдерживать напряжение.
Практические рекомендации
Вы ответственны за всё! Больше вам не на кого указывать пальцем. Руководите, полагаясь на свое влияние, и определите для команды правила игры, чтобы люди ощутили свободу, необходимую им для успешной работы.
Действия
• Начните разрабатывать принципы и философию руководства. На следующей неделе потратьте полчаса на то, чтобы записать список основных положений, в соответствии с которыми будет работать ваша команда. Он должен включать в себя как минимум следующие моменты: а) какое поведение вы приветствуете у подчиненных; б) как именно должна протекать работа над проектом; в) как вы определяете приоритеты в работе; г) как вы определяете, хорошо сделана работа или нет.
• Напишите «Как это отразится на Работе?» на бумажной карточке и расположите ее на видном участке своего рабочего места.
Диалоги
Задайте подчиненным, всем вместе или по отдельности, следующие вопросы.
• Ограничиваю ли я как руководитель свободу, необходимую вам для работы?
• Что я могу сделать, чтобы помочь вам достичь успеха? Есть ли у вас необходимые пространство, возможность сконцентрировать внимание, время и ресурсы?
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где для удобства пользования разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные.
Еженедельные. Просмотрите свой перечень принципов и философию лидерства; подумайте, как и где вы и ваши подчиненные нарушаете их.
Ежемесячные. Подумайте об отличительных чертах успешного руководителя. (Например, из главы 1: хороший руководитель творческой команды достигает результатов и в то же время развивает у подчиненных способность справляться со всё более сложными задачами.)
Ежеквартальные. Проанализируйте свои принципы руководства, чтобы убедиться, что они не утратили актуальности и универсальности.
Глава 4. Новый уровень. От равенства к дисбалансу
Многие способны выдержать удары судьбы, но, если вы хотите в самом деле испытать характер человека, дайте ему власть.
Авраам Линкольн
Принцип: чтобы создать в команде атмосферу стабильности, нужно немного от нее отдалиться.
Многое из происходящего на рабочем месте несправедливо. Нам приятнее верить, что мы живем в мире меритократии, но на самом деле иногда невозможно понять, за какие заслуги посредственные люди или идеи поднимаются на самый верх, а другие — куда более достойные — оказываются обделенными вниманием.
Поэтому при руководстве творческой работой очень важна оценка объективности ваших суждений о команде. Подчиненным необходимо знать, что вы способны оценивать идеи и решения независимо от личных пристрастий или влияния на вас одного из них. Если они усомнятся в вашей объективности, неизбежно пострадает и доверие к вам. А сохранять объективность оценок непросто: вы постоянно общаетесь с командой и ваши взаимоотношения не ограничиваются офисом.
Вы ответственны за установление разумных и четких границ в рабочих отношениях с сотрудниками. Они помогают предотвратить потенциальные конфликты интересов. Благодаря им команда уверена в непредвзятости ваших решений. Как гласит старая поговорка, для хороших отношений с соседями нужен хороший забор. Этот принцип работает и здесь. Став руководителем, пересмотрите свои отношения с коллегами — это не только в ваших интересах, но и в их.
Ослепление властью
Слышали старое как мир предостережение: «Будь осторожнее с желаниями, ведь они могут сбыться»?
Именно так почувствовал себя Кен под конец своего первого дня в роли руководителя. Весь год он упорно работал, стремясь обойти коллег и показать себя с лучшей стороны в каждом проекте, в котором участвовал. Он не только делал всё, о чем его просили, но и всегда искал дополнительной ответственности, чтобы доказать, что способен работать в команде. Он был восходящей звездой. По результатам внутренней корпоративной оценки сотрудников получил запредельно высокие баллы, и стало ясно, что он готов двигаться по служебной лестнице с максимально возможной скоростью. Наконец, когда его шефа перевели на новую должность, Кена тоже повысили — до руководителя группы. Теперь его вчерашние сослуживцы должны были перед ним отчитываться, и Кен впервые осознал произошедшее: еще вчера они были коллегами, а теперь он ими управляет.
