Если вы будете контролировать талантливых творческих людей, рано или поздно им это надоест, и они уйдут в поиске большей свободы, устав от ваших чрезмерных ограничений. Поэтому вместо контроля эффективные руководители устанавливают систему четких принципов, которыми команда должна руководствоваться при решении задач, а затем дают людям необходимую для творчества свободу. Здесь вновь работает принцип взаимосвязанной автономии.
Смена парадигмы с «моих дел» на «наши дела» включает в себя две составляющие: переход от контроля к влиянию и от личной ответственности к ответственности за команду.
В творческой работе влияние способствует развитию (в отличие от контроля)
Брайан Коппельман работает одним из исполнительных продюсеров и отвечает за развитие проекта в телесериале «Миллиарды»
[2]. По его словам, исполнительный продюсер, как правило, отвечает за создание сериала и, соответственно, за все аспекты производства. Его задача — обеспечивать взаимопонимание между всеми участвующими в проекте людьми, а также следить, чтобы конечная версия картины полностью соответствовала изначальному замыслу. Еще исполнительный продюсер отвечает за наем сценаристов и подбор актеров, следит за написанием сценариев к каждой серии и нанимает для них режиссера. Иными словами, всё, что происходит в процессе создания картины, так или иначе его касается.
Брайан и его коллега Дэвид Левин стараются быть в курсе всех аспектов работы над сериалом, от написания сценария до продюсирования. Но нести на себе весь груз ответственности за такой масштабный проект — задача крайне сложная, успеть везде просто нереально. Коппельман говорит, что единственный способ руководить такой разношерстной командой творческих людей — четко сформулировать принципы работы, а потом дать ее участникам возможность самим заниматься тем, за что им платят деньги.
Команда Коппельмана и Левина получила четкие указания, все пожелания продюсеров ясны и понятны съемочной команде, и роль руководителей в проекте состоит не в том, чтобы контролировать каждое действие подчиненных, а во влиянии на большой коллектив талантливых людей. В результате каждый участвующий в создании сериала человек волен привносить в творческий процесс свои идеи, не дожидаясь особого разрешения руководства. Коппельман говорит: «Необходимо, чтобы режиссер брал на себя ответственность за то, как будет выглядеть отдельный эпизод: на этот период весь процесс производства определяется его волей. Нужно, конечно, чтобы его видение не шло вразрез с общей концепцией картины, но в остальном моя задача — дать ему почувствовать, что сейчас главный именно он. Иначе мне придется каждые пять минут обсуждать с ним все нюансы по телефону».
Многие руководители предпочитают следить за каждым шагом подчиненных, ведь тогда им не нужно вступать в разговоры, которых хотелось бы избежать, и риск неудачи сводится к минимуму. Так проще диктовать свои условия и получить именно то, что вам нужно, здесь и сейчас. Но тем самым вы неосознанно лишаете себя крупных будущих успехов ради не очень значительных сиюминутных достижений. С таким подходом ваша команда не добьется больших высот и не привлечет выдающихся людей.
Как же узнать, основан ваш стиль руководства на контроле или на влиянии? Вот несколько советов.
Влияние помогает видеть перспективу; контроль ограничивает поле зрения
Когда вы ставите цель распространять свое влияние, то готовы принять кратковременные неудачи ради продолжительного успеха в будущем. Ведь вы стремитесь прежде всего к реализации своих замыслов — наращиванию потенциала команды. Вы устанавливаете для нее основанные на собственном видении будущего широкие рамки, в которых позволяете свободно работать. При этом понимаете, что люди, ставящие перед собой большие цели и работающие на пределе творческих возможностей, неизбежно совершают ошибки. Когда же основная движущая сила вашего руководства — контроль, малейший недостаток сотрудников становится для вас невыносимым и вы вынуждены исправлять за подчиненными все ошибки, чтобы они не сказались на вашей репутации.
Вы должны направлять подчиненных к самостоятельному принятию решений и всячески их в этом поддерживать, а не следить за каждым их шагом. Ваша задача — научить их рассуждать, а не впихнуть мысли в их головы.
Влияние не зависит от обстоятельств; контроль основан на специфике ситуации
Руководить, опираясь на влияние, значит учить сотрудников универсальным принципам, которые помогут им в самых разных ситуациях. Контроль же полностью ситуативен, и ваши подчиненные растеряются, как только перед ними возникнет незнакомая задача. Они не будут знать, как реагировать на новые обстоятельства, и станут ждать ваших указаний.
Влиятельные руководители учат принципам; опирающиеся на контроль оперируют косной конкретикой.
Влияние основано на заботе; контроль — на личной заинтересованности
Руководитель, искренне заботящийся о подчиненных, старается передать им все необходимые для успеха навыки, чтобы они могли добиваться результата, даже если покинут команду. Он хочет, чтобы его люди учились принимать на себя всё больше ответственности — может быть, справляться даже с тем, что ему самому не по плечу. Контролирующий же заботится только об одном: как бы чужие ошибки не заставили его краснеть, не поставили пятно на его репутации здесь и сейчас. Он не думает о будущем подчиненных, его волнуют лишь текущие результаты и личные успехи.
Влияние связано с похвалами других; контроль — с присвоением достижений
Когда ваш стиль лидерства основан на влиянии, все лавры получает команда. Контроль же сводится к тому, что вы стараетесь оказаться в центре всех событий и возникает ощущение, будто вы единственный, кто может успешно реализовать проект. Брайан Коппельман сказал мне, что в Голливуде исполнительные продюсеры часто переделывают крошечный кусочек сценария, а потом присваивают себе заслуги наравне с остальными сценаристами. Сам он использует другой подход, даже когда полностью переделывает работу другого автора. «Одна из стратегий, которую мы с Дэвидом часто применяем, такая: если человек написал черновой вариант сценария, как бы мы ни перерабатывали этот текст, имя автора указывается в титрах, и никто никогда не узнает, как мало осталось в окончательном варианте от первоначального». Признание заслуг подчиненных вызывает высочайшую преданность творческих работников коллектива.
Контроль никогда не принесет плодов помимо того, что вложили в работу вы сами. Если же в основе вашего руководства будет лежать влияние, вы приумножите свои усилия и передадите свои ценности другим. Ключевой момент в смене стратегии с контроля на влияние — применение своей лидерской философии, или набора принципов, которые продемонстрируют ваши ценности, метод принятия решений и приоритеты в отношениях с командой и работе над проектом.
