Я привел лишь несколько примеров элементов, из которых может состоять таблица индикаторов. Ее содержание зависит от характера вашей работы и опыта команды. Со временем наблюдение за состоянием коллектива с помощью индикаторов может стать для вас неотъемлемой частью управления, и всё же рекомендую составить список контрольных позиций и регулярно его просматривать. Дальше вы найдете вопросы, рекомендации по поводу диалогов с подчиненными и контрольные упражнения, которые можно использовать как индикаторы в вашей таблице.
Внимание: не чурайтесь практической работы
В силу своей роли вы не должны делать работу за подчиненных, но совсем самоустраняться от практических задач всё же не стоит.
Упражнение. Подумайте о своей миссии: обозначить цель для команды, организовать ее работу и вдохнуть в нее энергию. Что, на ваш взгляд, нужно отобразить в таблицах результатов и индикаторов? Уделите несколько минут тому, чтобы составить список показателей, по которым вы будете оценивать успехи команды (таблица результатов) и тенденции (таблица индикаторов) в текущем квартале.
Чтобы внушать доверие, нужно не выпадать из рабочего процесса. Если вы будете время от времени давать подчиненным задания (а это неизбежно), команда должна видеть, что вы лично заинтересованы в происходящем и смотрите на всё как участник процесса. Один руководитель высшего звена крупной дизайнерской компании сказал мне, что лично участвует в одном-двух проектах, выполняя часть технической работы. Это необходимо ему, чтобы оставаться в курсе всех дел и участвовать в жизни команды. Иначе он превратится в очередного босса, раздающего приказы свысока и не имеющего представления о сути работы. Он пояснил: «Выпасть из процесса — значит вскоре стать лишним. Все твои истории превратятся в дела давно минувших дней. Как только ты становишься лишним, ты превращаешься в пародию на себя. Ты вроде бы говоришь о работе, но по делу тебе уже нечего сказать».
Возьмите на себя небольшие участки технической работы в одном или двух проектах, чтобы оставаться в курсе всех дел. Но это не означает, что вы должны выполнять задачи за подчиненных.
Руководитель должен перенаправить свою энергию от работы к творческому осмыслению процессов в команде. Превращение из творца в руководителя — один из сложнейших шагов для новоиспеченного лидера, ведь в процессе у него появляется чувство, что он перепоручает контроль над своей судьбой другим.
На самом деле так и есть.
Поверьте в способности команды и посвятите свое рабочее время тому, чтобы помочь ей добиться всего, на что она способна. Это единственный способ полностью реализовать ее потенциал и единственный путь к вершинам лидерства. Американский адвокат и политик Ральф Нейдер однажды сказал: «Функция лидера — создавать новых лидеров, а не новых последователей».
Когда вы перестанете выполнять текущие задачи, вам предстоит еще один переход: вы будете отвечать не за свои действия, а за работу всей команды.
Практические рекомендации
Команде от вас нужно руководство, а именно цели, организация и энергия. Чем яснее вы охарактеризуете свою роль в коллективе и чем очевиднее для всех, что вы делаете всё от вас зависящее для ее выполнения, тем меньше вам придется волноваться о собственных недостатках и страдать из-за неуверенности в себе.
Действия
• Определите одну задачу или участок работ, за которые вы отвечаете сами, боясь доверить их другим. Найдите в команде человека, кто будет делать эту работу за вас, и скиньте ее с плеч.
• Составьте таблицы результатов и индикаторов. Потратьте полчаса на то, чтобы определить, каковы основные показатели успеха на текущий момент (таблица результатов) и за какими процессами в команде надо следить (таблица индикаторов).
Диалоги
Выберите подходящий момент и задайте команде те из приведенных ниже вопросов, которые подходят для вашей ситуации.
• Что еще я могу сделать для вас сейчас? Непростой вопрос, ведь он делает вас уязвимым. Но, давая подчиненным возможность высказать свои пожелания, вы получаете более ясное представление о том, чем сейчас живет команда. Вы увидите, достаточно ли она сосредоточена на приоритетных задачах (что мы делаем?), насколько хорошо организована работа (как мы это делаем?) и есть ли у нее необходимая энергия (зачем мы это делаем?).
• Есть ли для вас неясности в том, что касается ваших целей и моих ожиданий? Дайте команде возможность устранить недопонимания. Может, вам всё ясно как божий день, а подчиненные сбиты с толку.
• Есть ли участки работы, на которых я не даю вам необходимой свободы и возможности делать всё, на что вы способны? Попросите подчиненных откровенно указать области, в работе над которыми вы принимаете слишком активное участие, не позволяя им расти и принимать на себя весь груз ответственности.
Ритуалы
Эти ритуалы также приведены в конце книги, где они разделены на еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные для удобства пользования.
Еженедельные. Вспомните все свои действия на прошлой неделе, в которых вы проявили себя не как творец, а как руководитель, и проанализируйте, как это повлияло на обстановку в коллективе.
Ежемесячные. Внимательно изучите таблицы результатов и индикаторов. Делайте это регулярно по мере необходимости.
Ежеквартальные. Выберите один или два проекта, в практической реализации которых будете участвовать. Это позволит вам оставаться в курсе рабочего процесса.
Глава 3. Они сломали — вам платить. От «моих дел» к «нашим делам»
Ни одна снежинка в лавине не считает себя виноватой.
Станислав Ежи Лец
Принцип: чтобы создать в коллективе атмосферу свободы, измените образ мыслей — не контролируйте, а влияйте; отвечайте не только за свои действия, но и за действия всей команды.
Став руководителем творческого коллектива, вы приняли на себя ответственность, вся полнота которой не под силу почти никому. Когда вы были рядовым участником команды, вас заботило только выполнение текущих задач. Если что-то шло не так, будь то отношения в коллективе, организация процесса или взаимодействие с клиентом, это вас не касалось. Пока вы качественно выполняли свою работу, у вас было полное право предоставить разбираться со всеми остальными проблемами тем, кто за них ответственен.
Теперь просто указать на виновника неприятностей не получится, если, конечно, вы не хотите показывать пальцем на себя. Вы несете ответственность не только за всё, что видите, но и за то, что скрыто от взгляда. Культура команды: те ее элементы, что создали лично вы, и те, которые унаследовали от предшественника, — тоже входит в сферу вашей ответственности.
Вы больше не можете думать только о том, как ваши действия повлияют на непосредственное окружение. Вся независимая экосистема реагирует на любое ваше движение, а вы не гиперактивный ребенок и не можете быть везде одновременно (ладно, это только так кажется, на самом деле такого не умеют даже малыши). Однако, как мы уже видели в предыдущей главе, многих руководителей это не останавливает от постоянных попыток вмешаться в каждое принимаемое командой решение.
