Однако в некоторых случаях без затрат было не обойтись. Например, для сертификации нужно было перейти на одобренные пестициды и закупить личное защитное снаряжение. Стоило все это около тридцати долларов — половина месячного заработка мелкого фермера
. В таких случаях Rainforest Alliance — неправительственная организация, проводившая сертификацию, — совместно с Root Capital и International Finance Corporation предоставляла поддержку, а в некоторых районах фермеры вскладчину покупали один набор на всех
. Исследование показало, что суммарные инвестиции в первый год составили менее процента от общего денежного дохода фермы
.
Во многих случаях внедрение новых методов позволило повысить урожай от пяти до пятнадцати процентов, а также улучшить качество чая, сократить операционные расходы и получить возможность поднять цены. Средний доход вырос, по некоторым оценкам, от десяти до пятнадцати процентов
. Ричард Ферберн, управляющий плантации Керичо, однако, утверждает, что главное преимущество оказалось менее очевидным: «Мелкие производители в Кении в конечном итоге заинтересованы в том, чтобы ферма была в хорошем состоянии, так как ее можно будет передать будущим поколениям. «Устойчивость» в таком понимании находит отклик в их сердцах».
А как насчет обещанных преимуществ для Unilever?
К 2010 году в Западной Европе, Австралии и Японии продавали только сертифицированный пакетированный чай брендов Lipton Yellow Label и PG, а к 2015 году весь пакетированный чай компании — около трети всего объема — был произведен на плантациях, одобренных Rainforest Alliance. Усилия Unilever изменили к лучшему жизнь сотен тысяч рабочих и доказали, что существенно «оздоровить» и укрепить цепочку поставок возможно. Затраты, как и предполагалось, значительно выросли. Поставки чая по-прежнему оставались на должном уровне, и ни один из брендов Unilever не пострадал от критических публикаций. Однако один из недостатков предотвращения риска в качестве экономического обоснования заключается в том, что его зачастую весьма сложно оценить количественно
. Михиэлю нужно было продемонстрировать повышение спроса.
Сделать что-то на этом фронте невозможно, если коллеги на всех рынках не будут прилагать усилия к маркетинговой стороне проекта. Маркетинг в Unilever сильно децентрализован: в каждой стране есть независимая команда, которая самостоятельно решает, рекламировать ли устойчивость в качестве элемента идентичности Lipton, и если да, то в какой степени. Не все были убеждены, что это хорошая идея. В первый год кампании как минимум один крупный регион — Соединенные Штаты — отказался использовать тему устойчивости, а в другом — во Франции — не особенно верили в эффективность и согласились попробовать лишь под давлением. Однако на рынках, где местные отделения восприняли идею с энтузиазмом, доля Unilever существенно выросла. Великобритания, например, давала компании где-то десять процентов продаж чая. В стране доминировали два бренда: PG производства Unilever и конкурент — Tetley Tea. Каждый из них имел около четверти рынка
.
Бренд PG был ориентирован на массового потребителя, рабочий класс. Рекламные кампании были пронизаны своеобразным британским юмором
. Команда маркетологов сочла инициативу по повышению устойчивости заметной инновацией и направила на ее продвижение весь свой годовой бюджет — двенадцать миллионов евро (около тринадцати миллионов долларов, или десяти миллионов фунтов). Нужно было подобрать послание, которое найдет у клиентов отклик, и при этом сохранить преемственность с ключевым обещанием. «Это было невероятно сложно, — признается один из участников проекта. — На языке нашего бренда нам надо было объяснить простому человеку сложную тему и обойтись без проповедей». В итоге выбрали фразу: «Помоги другим: включи чайник». Она подчеркивала, что, заваривая пакетики PG, потребители могут сделать доброе дело, и сохраняла беззаботность предыдущих кампаний. В рекламе появились полюбившиеся многим герои: говорящая обезьянка Манки и рабочий по имени Эл. В одном из роликов, например, Манки показывала на кухне слайды и объясняла Элу, что такое устойчивость и как легко делать правильные вещи.
До начала кампании пакетики PG и Tetley Tea вели тяжелую борьбу за лидерство на британском рынке. После ее завершения доля PG выросла на 1,8 пункта, а бренд Tetley в целом остался на прежних позициях. Уровень повторных покупок увеличился с сорока четырех до сорока девяти процентов, а продажи пакетированного чая PG — на шесть процентов. Опросы показали стабильное улучшение восприятия PG как этичного бренда.
В Австралии бренд Lipton удерживал почти четверть рынка размером двести шестьдесят миллионов евро
(двести восемьдесят восемь миллионов американских, или триста сорок пять миллионов австралийских долларов). Местные маркетологи придумали лозунг «Выбери лучшее. Lipton — первый в мире чай с сертификатом Rainforest Alliance» и провели кампанию стоимостью 1,1 миллиона евро (1,2 миллиона американских долларов, или 1,4 миллиона австралийских). Продажи выросли на одиннадцать процентов, а доля Lipton на рынке — с 24,2 до 25,8 процента. В Италии, где Unilever занимала приблизительно двенадцать процентов рынка
, продажи выросли на 10,5 процента. Там чай рекламировали фразой «Маленькая чашечка — большой вклад».
В условиях безжалостной конкуренции внутри отрасли — это очень большое достижение. По моим оценкам, Unilever вернула вложенные средства всего через несколько лет, при этом существенно усилив бренд. В 2010 году этот успех стал одним из первых факторов, которые сподвигли Пола Полмана, начинающего генерального директора, разработать для компании Sustainable Living Plan — план устойчивой жизни. Он включал в себя разнообразные цели по улучшению здоровья и благополучия потребителей и уменьшению воздействия на окружающую среду. Наверное, самой амбициозной задачей стал полный переход на устойчивое сырье к 2020 году. Он подразумевал глубокое преобразование цепочки поставок, которая давала компании почти пятьдесят сельскохозяйственных культур совокупным объемом восемь миллионов тонн. Пол верил, что программа принесет Unilever конкурентные преимущества, отчасти как раз благодаря успешному опыту с чаем. Михиэль и его коллеги показали, что устойчивость может окупиться, а также что можно — по крайней мере в случае Unilever — увеличить общую стоимость до миллиарда долларов.
Успех Михиэля иллюстрирует два из четырех путей создания общей ценности: снижение рисков (я рассмотрю этот фактор внедрения изменений ниже) и повышение спроса. Переход к устойчивым методам для увеличения спроса в сложных условиях становится все популярнее. Потребители обычно не хотят за это доплачивать, но, если они видят продукт, который отвечает всем требованиям цены, качества и функциональности, многие выберут именно устойчивый вариант. В июне 2019 года Unilever объявила, что бренды, ориентированные на «устойчивые условия жизни» развивались на шестьдесят девять процентов быстрее других и обеспечивали компании семьдесят пять процентов роста
.
Еще история Михиэля свидетельствует о том, что переосмысление капитализма — это занятие не только для генеральных директоров. Занимаясь брендом Lipton, он нашел союзников и вместе с ними придумал и внедрил экономическое обоснование корпоративных реформ. Особенно охотно откликнулись менеджеры, которые годами работали с поставщиками в Африке и Индии, воочию видели местные условия труда и горячо желали изменить чайный бизнес.
