Онлайн книга
Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы – лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельно взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда. Все рекомендации автора, известного консультанта и бизнес-тренера, по созданию такой системы подкреплены примерами из российской практики. Книга адресована в первую очередь собственникам компаний и топ-менеджерам и, конечно, будет полезна директорам по персоналу.
Оглавление книги
- От автора
- Глава 1 Системный подход. Определение корневой причины проблем
- Почему так важно понимать, что именно нужно менять?
- Глава 2 Определение стратегических целей компании
- Построение стратегической карты компании
- Как определить цели компании?
- Система сбалансированных показателей как инструмент для разработки стратегических целей и контроля за реализацией стратегии
- Стратегическая карта компании
- Глава 3 Какова структура совокупного дохода?
- Глава 4 Принципы, влияющие на эффективность системы совокупных доходов
- Первый принцип: соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия
- Второй принцип: учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала
- Третий принцип: Устранение демотивирующих факторов
- Четвертый принцип: Прозрачность и понятность системы вознаграждения
- Пятый принцип: Справедливость системы оплаты труда
- Шестой принцип: Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты
- Седьмой принцип: Своевременность выплаты вознаграждения
- Восьмой принцип: Комплексность системы мотивации, которая должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение
- Девятый принцип: Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат
- Десятый принцип: Вовлеченность персонала в проведение изменений
- Одиннадцатый принцип: Учет этапа жизненного цикла компании
- Двенадцатый принцип: Соответствие системы компенсации корпоративной культуре
- Тринадцатый принцип: Взаимосвязь с employment brand – брендом компании на рынке труда
- Глава 5 Управляй базовой зарплатой. Совершенствуй постоянную часть ЗП
- Балльно – факторный метод
- 1-й этап. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности / рабочего места
- 2-й этап. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса, разработка балльной шкалы факторов
- 3-й этап. Тестирование факторов и балльно-факторной таблицы
- 4-й этап. Проведение оценки должностей / рабочих мест. Присвоение уровней. Подсчет баллов
- 5-й этап. Построение графика «Постоянная часть ЗП / баллы». Анализ соответствия ценности должности существующему уровню ЗП. Проведение корректировки существующих окладов
- 6-й этап. Грейдирование. Расчет грейдов
- 7-й этап. Построение структуры окладов
- 8-й этап. Взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности
- 9-й этап. Разработка положения, внедрение. Присвоение окладов сотрудникам соответствующих категорий
- Глава 6 Как связать цели компании и ссп с системой вознаграждения (переменной частью ЗП)?
- Особенности внедрения системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП в российских компаниях
- Глава 7 Как сформировать систему оплаты (переменную часть ЗП) по результатам?
- Что такое Performance Management – система управления эффективностью?
- Основные принципы системы Performance Management
- Как повысить результативность отдела продаж?
- Первый вариант
- Второй вариант
- Третий вариант
- Четвертый вариант
- Структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений
- Финансовые показатели
- Показатели удовлетворенности клиентов
- Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов или ключевых функций
- Показатели, связанные с выполнением проектов
- Разботка целей и показателей для проектных подразделений
- Подводные камни применяемых KPI
- Глава 8 Как вознаграждать и удерживать топ-менеджеров?
- Принципы мотивации и стимулирования топ – менеджеров
- Составляющие компенсационного пакета топ – менеджеров
- Взаимосвязь между результативностью топ-менеджера и размером его премии
- Программы долгосрочного стимулирования топ – менеджеров: опционы на акции
- Первый вариант. Опционы с фиксированной ценой
- Второй вариант. Опционы с премией
- Третий вариант. Индексные опционы
- Четвертый вариант. Виртуальные опционы и фантом-акции
- Различные подходы к вознаграждению executives
- Как удержать топ – менеджера?
- Глава 9 Оценка сотрудников и предоставление обратной связи как необходимый компонент повышения эффективности
- Этапы оценки
- 1-й этап. Подготовка к проведению оценки
- 2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем
- 3-й этап. Принятие решений по результатам оценки
- Глава 10 Критерии и ограничения эффективности систем вознаграждения
- Первый критерий. Воздействие на достижение целей предприятия. Системный подход
- Второй критерий. Рост валовой выручки (оборота) компании должен превышать рост фонда оплаты труда
- Третий критерий. Сопоставление динамики показателей, характеризующих результаты производства или объемов продаж, и величины премиального фонда
- Четвертый критерий. Относительный рост результативных и компетентных сотрудников
- Пятый критерий. Учет потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат
- Шестой критерий. Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения в нее изменений с учетом преобразований, происходящих на рынке и во внутренней среде компании, а также при корректировке ее целей без изменения механизма премирования
- Седьмой критерий. Учет соотношения роста результативности сотрудников вследствие внедрения данной системы и затрат (временных, человеческих, финансовых) на внедрение, сбор, обработку показателей и поддержку процесса
- Восьмой критерий. Оптимизация разработанного варианта системы компенсации в соответствии с налоговым и трудовым законодательством
- Девятый критерий(он, конечно, не последний, но мы на этом остановимся)
- Глава 11 Что способствует привлечению и удержанию сотрудников?
- Долгосрочные планы (доля собственности, акции, опционы)
- Формирование системы льгот (benefits)
- В соответствии с иерархической структурой компании
- В соответствии с системой грейдов
- Формирование пакета льгот по «принципу кафетерия»
- Принцип «шведского стола»
- Монетизация льгот
- Доплаты, награды, поощрительные программы
- Компенсационные и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки)
- Глава 12 Формирование корпоративной культуры, способствующей росту результативности
- Как получить дивиденды результативности от engagement?
- Шесть самых важных действий для роста результативности (по рекомендации Hay group)
- Совпадение ценностей и удовлетворенность работой – важный компонент мотивации
- Глава 13 Ценность нематериальной мотивации
- Синергетический мотивационный эффект от сбалансированности личных и корпоративных целей
- Как справиться с такой ситуацией? Сила личной сбалансированной карты (PBSC)
- PBSC руководителя российской компании
- Выводы
- Индивидуальный подход к ценным и талантливым сотрудникам
- Что мотивирует сотрудников и способствует их лояльности?
- Признание в виде устного поощрения, похвалы, объявления благодарности перед коллективом
- Возможность профессионального роста
- Делегирование полномочий компетентным сотрудникам
- Предоставление свободного графика работы, отгулов
- Интересная работа
- Глава 14 Тенденции совершенствования системы мотивации и оплаты труда
- Что происходит на рынке?
- Глава 15 Эффективное управление сотрудниками
- Построение процесса взаимодействия
- Как правильно предоставлять обратную связь
- Как создать и поддержать команды профессионалов с высокой мотивацией и результативностью?
- Глава 16 Управление изменениями
- Всякое изменение встречает сопротивление!
- Убедиться в том, что изменение необходимо
- Проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение
- По возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное)
- Установить статус-кво нового состояния
- Ошибки при проведении изменений
- Что можно отнести к факторам успеха проводимых изменений?
- Приложение Цели и KPI по составляющим ССП
- Финансовая составляющая, цели и показатели из практики других компаний
- Клиентская составляющая, цели и показатели
- Внутренняя составляющая, цели и показатели
- Составляющая обучения и роста, цели и показатели
- Литература
- Дополнительная литература: